SOCIEDAD ESPAÑOLA NATUROPATA DE COACHING

Todos necesitamos un descanso, hoy porqué no nos planteamos olvidarnos del trabajo, la crisis, el ruido y nos proponernos disfrutar de un baño.

Y para los que no podamos desplazarnos siempre nos queda relajarnos en casa, poner música , llenar un bañera,  una esencia y a DISFRUTAR.

No os olvideis que el 97% de las ideas creativas nos surgen en momentos de ocio.

Los baños [editar]

Los baños, tanto públicos como privados, han estado presentes en muchas de las civilizaciones a lo largo de la historia. Son numerosas las prácticas, religiosas y sociales, que desde la antigüedad se han venido teniendo como acto principal el baño, asociado este a la limpieza, tanto del cuerpo como del alma o espíritu, a la purificación.

Hoy día hay religiones que mantienen las prácticas de la purificación mediante el baño o la limpieza de una parte del cuerpo. La religión musulmana tiene una serie de ritos conocidos como abluciones, que exigen de los fieles un protocolo de limpieza concreto en ciertas circunstancias especiales. De la misma manera los creyentes hindúes tienen prácticas similares.

La función social, e incluso medicinal, de los baños y termas se ha mantenido durante toda la historia hasta nuestros días. En la civilización romana la institución de los baños, las termas, era fundamental en los servicios que los ciudadanos debían tener. Las termas públicas romanas respondían a una función social y política. Fueron lugares ideales para la conversación relajada, el recreo y la relación social, con todo lo que ello significaba. Se cuidaba el ambiente con una delicada decoración en donde no se escatimaban medios, llenando las estancias de maravillosos fresco, mosaicos y estatuas.

Las termas romanas [editar]

A finales del siglo V a. C. las antiguas estancias de baño asociadas a los gimnasios griegos se perfeccionaron y crecieron en complejidad, convirtiéndose en estancias independientes destinadas sólo al baño. Estas estancias ofrecían baños de vapor y piscinas frías, templadas y calientes.

En Roma, siguiendo el ejemplo griego, se construyeron estancias similares que pronto fueron del gusto de la ciudadanía. Ya no solo se realizaban los actos de limpieza y relajación, así como aquellos medicinales cuando las aguas tenían propiedades curativas, sino que se añadía un cuidado del cuerpo que incluía prácticas deportivas y un ritual de masajes con diferentes sustancias como esencias y aceites especiales.

El nombre de termas se aplica por primera vez a unos baño construidos por Agripina en el año 25 d. C. Nerón construyó unas termas en el campo de Marte: Termas de Nerón, las cuales se encuentran prácticamante desaparecidas. Las primeras termas de carácter monumental son las que inició Domiciano e inauguró Trajano:Termas de Trajano,las denomin pero fueron ampliamente superadas por las de Caracalla, cuya inauguración tuvo lugar el año 216:Termas de Caracalla.

El uso de las termas se generalizó en el mundo romano a partir del siglo I a. C., cuando se descubrió un sistema que permitía calentar y distribuir el aire caliente gracias al ingeniero Sergio Orata. Su uso fue difundido por el Imperio romano a toda Europa.

Vista parcial de las ruinas de las termas de Caracalla en Roma.

Las actuales ruinas de las termas romanas de Caracalla dan idea del monumental tamaño del complejo termario que se extendía con servicios como biblioteca o tiendas. Estas instalaciones, construidas alrededor del año 217, tenían un aforo de 1.600 usuarios. Las termas de Diocleciano, otras de la importantes instalaciones de este tipo de la capital del Imperio, fueron remodeladas por Miguel Ángel que convirtió su tepidarium en la iglesia de Santa María de los Ángeles.

Los restos termales romanos más antiguos de los que hay noticia son las termas de Pompeya datadas en el siglo II a. C.

Los baños romanos abrían al mediodía y cerraban al ponerse el Sol. En los lugares destinados al baño había departamentos separados para hombres y mujeres; si no había espacios separados, el establecimiento abría unas horas al día para mujeres y otras para hombres, y solo una vez al año las termas eran abiertas al pueblo. En algunas ocasiones, durante el Imperio, se permitió el baño conjunto a hombres y mujeres.

Otro uso predominante y que suele aparecer en todo lugar donde acudían las entidades de la ciudad (al igual que el teatro por ejemplo), en las termas también se solía acudir para "socializarse". Los hombres charlaban sobre política, sobre sus planes de futuro y de como veían el panorama de Roma. Por su parte las mujeres hablaban de los chismes y rumores de los entresijos patricios del palatino. Era en muchas ocasiones un centro de reuniónes informales, perfecto por su relajante aire vaporado y las calientes aguas termales.

Fuente: wikipedia.

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                                                                               Ps. Ana Lía Trujillo

Universidad Católica de La Plata, Sede Rosario, Facultad de Psicología.

      Todos sabemos la importancia que tiene para el desarrollo personal, social y profesional de las personas, la incorporación de nuevos conocimientos, la capacitación permanente y el crecimiento intelectual. Pero muchas veces nos equivocamos al establecer prioridades, porque nos olvidamos de algo fundamental: la educación para la vida emocional. El simple y complejo hecho de vivir supone un aprendizaje, y para mejorar nuestra calidad de vida, debemos aprender a observar, analizar, indagar, reflexionar y utilizar adecuadamente los “saberes cotidianos” que vamos incorporando día a día.

     Pero para encontrar nuestro equilibrio interior, actuar con responsabilidad y aspirar a un desarrollo pleno (en la medida de nuestras posibilidades), tenemos también que aprender a distinguir, entender y controlar nuestras emociones y sentimientos. Esto significa saber contextualizarlos, jerarquizarlos, interpretarlos, tomar conciencia de ellos y de sus consecuencias, en nosotros y los que nos rodean. Porque cualquiera de nuestras reflexiones o actos en un momento determinado pueden verse afectadas por nuestro estado anímico y, de esa manera, pueden interferir negativamente en la resolución de un conflicto, en una toma de decisión, o en nuestra interacción con el medio.

     Teniendo en cuenta esto, vemos que en la actualidad, nuestra práctica clínica se enfrenta a grandes desafíos y fuertes transformaciones. El quehacer del psicólogo de hoy no puede quedar acotado al tratamiento de estructuras psicopatológicas clásicas, ni a la utilización del método psicoanalítico tradicional. Muchos de nosotros, ubicados en el Paradigma de la Psicología de la Salud, nos hemos visto obligados a proponerles a nuestros pacientes nuevos dispositivos de trabajo con encuadres novedosos, en los cuales ponemos énfasis en la consolidación del vínculo terapéutico y el despliegue de la espontaneidad, el juego y la creatividad. Sólo así nos resulta posible focalizar la problemática y alcanzar cierto nivel de efectividad en la resolución de la misma, sin perdernos en los complicados laberintos de la asociación libre y la interpretación en sentido psicoanalítico estricto.

     La psicopatología actual nos demanda una modalidad de trabajo que excede la operatoria clásica del encuadre psicoanalítico. La clínica ha cambiado, y esto es algo que no podemos pasar por alto. Los psicoterapeutas, comprometidos en una realidad social de principio de siglo y de milenio, marcada por cambios de innegable singularidad histórica, nos enfrentamos a nuevas problemáticas que pueden llevarnos al límite del desánimo, o bien a la profundización de nuestro saber y la ampliación de nuestras modalidades de intervención. No podemos desanimarnos. Por lo tanto, (como siempre dice uno de mis maestros) nuestro propósito debe ser el de tener bien claro qué estamos haciendo, y por qué hacemos lo que hacemos, con el fin de intentar hacerlo cada vez mejor.

     Nuestro trabajo profesional podría asemejarse a una especie de "navegar" (metafóricamente hablando), similar al que propone J. A. Marina en "Ética para náufragos" . "Navegar, dice Marina, es una gran metáfora del vivir inteligente"; "es una victoria de la voluntad sobre el determinismo". Pero a su vez, el mencionado autor, escribe un libro para náufragos, y no para navegantes, porque considera que "no navegamos en el mismo barco sino que braceamos en el mismo río". Los temas de los que habla en este libro son: cómo mantenerse a flote; cómo construir una embarcación y gobernarla; cómo elegir un buen rumbo y llegar a destino. Creo que nosotros, como psicoterapeutas que todos los días recibimos “náufragos” en nuestros consultorios, tenemos que pensar de qué manera vamos a acompañarlos en su paso por el sobrevivir, sobreponerse y superarse, del que habla Marina, y qué estrategias vamos a implementar para ayudarlos a construir sus proyectos y concretarlos, superando el mal-estar y generando bien-estar. Tenemos que tener muy claro cuáles son nuestros objetivos y de qué manera pensamos alcanzarlos.

EMPATÍA Y DIÁLOGO RELACIONAL.
Desde el Modelo Dinámico Resolutivo consideramos que un punto esencial del encuadre es privilegiar la construcción del vínculo terapéutico, dando lugar a los distintos modos de comunicación que puedan surgir (ya sean verbales o no verbales), y a la relación empática. ¿Qué entendemos por empatía? "Empatía significa concordancia, o aproximaciones a una concordancia en torno a cualidades de experiencias, intensidades, ritmos, modos de carga y de descarga, de comunicación y de reservas a la comunicación" .

     El vínculo empático se construye entre consultante y terapeuta. El espacio de la relación empática es un espacio vincular que está sometido a una constante exploración y que sólo es posible a partir de una experiencia constructiva. Entonces, hablar de una actitud del terapeuta dispuesta a la relación empática no significa suponer una actitud afectuosa o simpática, sino una actitud abierta y activa, orientada a detectar las condiciones facilitadoras que para cada vínculo configuran empatía, respondiendo adecuadamente a ellas.

     Una de las condiciones para crear el área vincular es tener en cuenta que el diálogo relacional actuado sólo puede ser veraz y colaborador en la medida en que mantiene alguna conexión con formas coherentes del diálogo padre - niño. La díada padres - bebé, o más tarde padres - niño, proporciona una analogía válida para la díada terapéutica.

"El estudio del proceso de la comunicación padres - niño proporciona un laboratorio desde el que observar cómo distintas organizaciones del diálogo afectan a las etapas del desarrollo. Los estudios longitudinales sobre el apego proporcionan ciertos insights en relación con los tipos de diálogo padres - niño que atañen al desarrollo infantil de patrones procedimentales actuados, coherentes y flexibles, para tramitar relaciones. Los diálogos padres - niño que son colaborativos y flexibles han sido denominados comunicación abierta, pero este término es susceptible de ser mal interpretado. Un diálogo coherente o "abierto" no se caracteriza por una supuesta "apertura parental" en el sentido de que los padres se manifiesten descontroladamente desinhibidos ante el niño, sino por la "apertura parental" ante los estados mentales del niño, incluyendo toda la amplitud de las comunicaciones de éste, de manera que sus estados afectivos particulares y sus motivaciones (rabia, pasión, malestar) no resulten excluidos de una intersubjetividad regulada y compartida" .

     En los casos en que el diálogo entre padres e hijos es incoherente, esquemático y poco flexible, es probable que se susciten tendencias de acción desadaptativas y defensivas, debido a que las interacciones interpersonales que tienen lugar en el primer año de vida, están completamente desequilibradas. Las mismas generan afectos negativos y modos de intercambio disfuncionales que serán excluidos de ser negociados, articulados e integrados debidamente. En ocasiones, las defensas del sujeto pueden operar como mecanismos necesarios y saludables y, por ende, no pueden considerarse como algo que obstaculiza el acceso al inconsciente, sino más bien como un potencial de energía creadora para vivir en un mundo difícil.

     Las investigaciones más recientes sobre el apego "señalan que los procesos implícitos bipersonales deben estar incorporados a cualquier teoría del desarrollo de las defensas. Sin embargo, la mayor parte de la teorización ha permanecido con una orientación intrapsíquica. Los teóricos del apego proponen que los procesos defensivos sean comprendidos como resultantes de la distorsión, la exclusión o la insuficiente integración de la información y la experiencia emocional, y ponen un énfasis particular en la génesis y la persistencia de múltiples modelos de experiencia relacional que son inconsistentes" .

     Karlen Lyons - Ruth propone una correlación entre lo constitutivo temprano del sujeto y lo que se reedita en la relación con el terapeuta. Sostiene que "gran parte de nuestra experiencia relacional es representada en una forma procedimental implícita o actuada que es de naturaleza inconsciente" . Por lo tanto, "considero de singular valor el concepto de tonalidad dialógica, según el cual cada sujeto establecería un diálogo con su ambiente originario (paleoambiente), que es atemporal y se impregna tonalmente con su actualidad vivencial, según la distonía o sintonía con esa tonalidad básica preponderante. O sea, existirían dos "conversaciones" simultáneas", en la vida de cada uno de nosotros: una se establece con ese paleoambiente y opera como fondo; la otra se genera en el aquí y ahora, y opera como figura" .

HACIENDO CAMINO AL ANDAR: CAMBIO TERAPÉUTICO Y CONTROL EMOCIONAL.
     David Liberman sostiene que el psicoterapeuta, en primer lugar, debe establecer una relación de confianza y diálogo con su paciente, con el fin de consolidar una base sólida que posibilite, más tarde, la emergencia de un "juego" de construcción y creatividad permanente. A la terapia la podríamos definir, entonces, como una instancia lúdica constituida por un inter-juego entre fondo y figura, en donde el terapeuta oscila entre su función de contención (consolidando el vínculo empático) y su función de intervención e interpretación; como una figura que se destaca sobre el fondo del encuadre, alternando ambas funciones según las necesidades del paciente.

     La re-organización constante de esta relación y la permanente apertura del espacio intersubjetivo, permite a ambos participantes convertirse en agentes activos con iniciativas y acciones interpersonales espontáneas, lo cual los conducirá a la construcción de nuevas y diferentes maneras de encuentro.

     Greenberg y Paivio , en su libro “Trabajar con las emociones en psicoterapia” mencionan algunos de los aspectos más importantes del trabajo psicoterapéutico con las emociones en los procesos de cambio:
es un proceso gradual y progresivo que se lleva a cabo en etapas. No es lineal ni es posible abordarlo a través de una secuencia fija.
el terapeuta deberá proporcionarle al consultante seguridad, apoyo y contención: hasta que éste no se sienta seguro y capaz de controlar su propia experiencia emocional, no será posible iniciar el proceso de cambio. Terapeuta y paciente deberán establecer una alianza de participación y acción conjunta.
las diferentes reacciones de los consultantes frente a los sentimientos de malestar no pueden abordarse de un mismo modo. En los casos en los que predomina el autoengaño (una forma de negación), lo primordial será que el paciente pueda romper con los procesos de evitación de sus emociones, para luego acceder a ellas, experimentándolas y aceptándolas. En cambio, cuando prevalecen las reacciones emocionales extremas, lo importante será ayudar al sujeto a "autocalmarse" y "autotranquilizarse", focalizando la atención en la regulación de la respiración y la relajación muscular. Este proceso le proporcionará entrenamiento sobre modos de controlar y modificar sus tendencias de acción desadaptativas. En ambos casos habría un segundo momento de intervención, que será el de la simbolización y la reflexión. La simbolización del "qué" de la experiencia proporciona la sensación de asir los sentimientos y transformarlos, facilitando la creación de nuevos significados. El darse cuenta del "cómo" de la experiencia emocional y conocer los procesos internos que conducen a ella, es mucho más importante para producir cambios que entender el "por qué".
lo que convierte en terapéutico el “experienciar” y la toma de conciencia de las emociones, es acceder a necesidades, metas e intereses emocionales alternativos, poniendo en práctica recursos internos que ayudan al afrontamiento, y permiten su regulación y reestructuración. De este modo, el consultante podrá cambiar sus sentimientos negativos o disfuncionales por otros que le proporcionarán una alternativa a sus esquemas centrales desadaptativos.

     El proceso de cambio terapéutico implica un movimiento que va desde la evitación, la evaluación negativa o las reacciones emocionales excesivas, a una actitud de reflexión, aceptación y transformación. "Cuando el enfado o la vulnerabilidad se reconocen, se convierten en información y en recursos internos. Los actos de aproximación, de atender y de aceptar verdaderos, o de evaluar positivamente los sentimientos llevan a su transformación" . En el caso del autoengaño, la re-incorporación de la experiencia emocional previamente disociada promueve su asimilación y activa plenamente la memoria emocional, organizando mejor dicha experiencia en el conciente, donde ésta puede ser simbolizada en el darse cuenta, haciéndose más comprensible. De esto se desprende además, que lo fundamental no es el proceso de hacer conciente lo inconciente, sino la posibilidad de reapropiación de la experiencia disociada, que es lo que permite el fortalecimiento del sí mismo.

     Por otro lado, cuando los sentimientos de malestar producen reacciones emocionales extremas que resultan desbordantes, el trabajo psicoterapéutico tendrá que orientarse al control de la intensidad de las emociones y a la disminución de las elevadas reacciones de rápida escalada interna. Esto conduce a su vez a contactar con los sentimientos primarios de manera más regulada, reorganizando las secuencias cognitivo - afectivas, y manejando mejor las emociones secundarias que se habían desbordado. "Para muchas personas, desarrollar capacidades de autorregulación afectiva en áreas de malestar, constituye el corazón de los procesos de cambio. Ser capaz de regular la ansiedad y la activación afectiva desarrollando la habilidad de calmar los miedos, ayuda a la persona a sentirse a salvo y segura, así como a mantener una sensación de autocoherencia y de competencia. Fallar a la hora de desarrollar esta habilidad da como resultado muchos trastornos emocionales" .

     ¿De qué manera se podrían llevar adelante procesos de cambio emocional de este tipo? ¿Cuál es la función del psicoterapeuta en dichos procesos? ¿De qué modo debe intervenir? Según Greenberg y Paivio lo primordial es brindarle al paciente un entorno seguro y de contención, en el que se consolide una relación de apoyo y un vínculo empático. El terapeuta debe focalizar, con la ayuda del consultante, los conflictos emocionales del mismo, para así reconocer, comprender y validar sus sentimientos dolorosos, fortaleciendo la alianza terapéutica. Esta será la única manera de acceder al componente afectivo de la experiencia problemática.

     "La psicoterapia sigue la secuencia de evocar los sentimientos de malestar, explorar estos sentimientos y sus determinantes, acceder a las emociones primarias o a los esquemas emocionales centrales desadaptativos y utilizar los nuevos recursos a los que se ha accedido para facilitar la reorganización de dichos esquemas centrales. La secuencia termina con la afirmación y validación del sentido del sí - mismo que emerge, y la consolidación del cambio en una nueva narrativa de la identidad" . Por lo tanto, el cambio terapéutico se basa más en las representaciones actuadas implícitas y en las transacciones consultante - terapeuta, que en el conocimiento simbolizado y la interpretación.

EN BUSCA DE LA RAZÓN POÉTICA: INTELIGENCIA VS. INTELIGENCIA EMOCIONAL.
     José Antonio Marina en su libro “Teoría de la Inteligencia Creadora” se aparta del concepto clásico de inteligencia y la define como “la capacidad de recibir información, elaborarla y producir respuestas eficaces. Es la aptitud para organizar los comportamientos, descubrir valores, inventar proyectos, liberarse del determinismo de la situación, plantear problemas y solucionarlos. Inteligencia es saber pensar, pero también tener ganas o valor para ponerse a ello” .

     Desde hace ya varios años, en el ámbito empresarial comenzaron a darse cuenta de que el cálculo matemático y las habilidades numéricas no son suficientes para trabajar en forma eficiente y tener éxito en el plano laboral. Esto es así porque la clave del éxito y el aumento de las ventas no están vinculados a lo administrativo ni al cálculo matemático, sino a la capacidad de los trabajadores de conocer y controlar sus emociones, desarrollando empatía con sus clientes, factores que no pueden ser medidos con ningún test de inteligencia. Fueron las empresas que detectaron esto, las que impulsaron la investigación sobre Inteligencia Emocional, concepto que fue adquiriendo cada vez más fuerza en estos últimos años.

     Las definiciones de Inteligencia Emocional que han elaborado los diferentes autores que profundizaron sobre este tema son las siguientes:
*“Permite conocer y manejar las propias emociones, motivarse a uno mismo, reconocer emociones en otros y manejar relaciones” Daniel Goleman (1995).
*“Es el conjunto de capacidades, competencias y habilidades no cognitivas que influyen sobre la habilidad propia de tener éxito al afrontar las demandas y presiones del medio ambiente" Bar – On (citado en Mayer, 2001)
*“Se refiere a la habilidad para reconocer el significado de las emociones y sus relaciones, y para razonar y resolver problemas en función de ello. También supone la capacidad de emplear las emociones para realizar actividades cognitivas” Mayer et al. (2001).

     En una serie de estudios conducidos por Schutte y colaboradores se centraron en encontrar una conexión entre los niveles de inteligencia emocional, la autoestima y el estado de ánimo positivo, estableciendo una relación entre el concepto de Inteligencia Emocional y ambas variables: las personas con un alto desarrollo en su inteligencia emocional, sienten bienestar anímico, no padecen síntomas depresivos y son capaces de tener una mejor perspectiva de la vida.

     Daniel Goleman establece cuáles son los principales componentes de la Inteligencia Emocional:
*Autoconocimiento emocional (o conciencia de uno mismo): se refiere al conocimiento de nuestras propias emociones y cómo nos afectan. Es muy importante entender lo que nos pasa a nivel emocional, integrarlo a nuestro pensamiento y ser concientes de la complejidad de nuestros cambios emocionales. Conocer el modo en que nuestro estado de ánimo influye en nuestro comportamiento y cuáles son nuestras fortalezas y debilidades, nos permite relacionarnos mejor con el medio, comprendiendo nuestras limitaciones.
*Autocontrol emocional (o autorregulación): es la capacidad de dirigir y manejar las emociones en forma eficaz, dando lugar a la homeostasis emocional y evitando respuestas poco adecuadas en situaciones de ira, provocación o miedo. Supone también percibir nuestro estado afectivo sin dejarnos arrollar por él, de manera que no obstaculice nuestra forma de razonar y nos permita tomar decisiones de acuerdo con nuestros valores, normas sociales y culturales. Es posible que nos enfademos o sintamos ira, pero si nos dejamos llevar por el malestar del momento y actuamos en consecuencia, seguramente nuestras acciones serán disfuncionales o desadaptativas.
*Automotivación: consiste en dirigir nuestras acciones hacia un objetivo, sin perder el entusiasmo y fijando nuestra atención en las metas más que en los obstáculos. Supone cierta dosis de optimismo e iniciativa que debe dar lugar a actuar en forma positiva ante los contratiempos.
*Reconocimiento de emociones ajenas (o empatía): implica saber interpretar las señales o gestos que los demás emiten de manera inconsciente e inexplícita. El reconocer las emociones ajenas, aquello que los demás sienten y que se pone de manifiesto en la expresión de la cara, en la mirada o en la forma de contestar, nos puede ayudar a establecer lazos más reales y duraderos con las personas de nuestro entorno. No en vano, el reconocer las emociones ajenas es el primer paso para entender a esas personas y relacionarnos con ellas.
*Relaciones interpersonales (o habilidades sociales): significa tener capacidad para establecer relaciones exitosas y construir vínculos con: amigos, superiores, familiares, clientes, compañeros de trabajo, personas del sexo opuesto, etc., procediendo con responsabilidad social, respetando normas y cumpliendo un rol productivo y confiable.

     La Autorregulación Emocional es la piedra angular del concepto, ya que de nada sirve reconocer nuestras emociones si no podemos manejarlas de manera adaptativa. La autorregulación emocional se englobaría dentro del proceso general de autorregulación psicológica: mecanismo propio de los seres humanos, a través del cual mantenemos constante nuestro equilibrio psicológico mediante un sistema de feedback (retroalimentación).

     En este sentido, Vallés y Vallés señalan que las emociones tienen tres niveles de expresión: conductual, cognitivo y psicofisiológico, por lo tanto la regulación del comportamiento emocional afectará a estos tres sistemas de respuesta. Esto implica que la autorregulación emocional funcione como un sistema de control, encargado de efectuar y supervisar los ajustes que tienen que darse entre la experiencia emocional y las metas de referencia que cada uno tiene.

Inteligencia Creadora. Espontaneidad y creatividad son conceptos que se relacionan con motivación, voluntad, toma de decisiones, capacidad de actuar, control de los impulsos, etc. A continuación, haré una breve reseña de las características más importantes de algunos de ellos:

Motivación.
*Según el Diccionario de la Real Academia Española, motivar significa: dar a alguien un motivo o incentivo para hacer algo; explicar la razón o motivo para hacer una cosa; estimular mentalmente con miras a la consecución de un objetivo.
*Daniel Goleman define a la motivación como la fuerza, el empuje y la energía que nos mueve a luchar por un objetivo con entusiasmo y persistencia, hasta alcanzarlo. Por lo tanto, la acción de motivar se relaciona con mover a las personas a hacer algo; iniciar el impulso, empujar, dirigir y animar a otro a que emprenda una acción.
*La motivación presupone orientación, rumbo, decisión de sostener la tarea y perseverancia. El resultado debe ser beneficioso tanto para el que motiva como para el que es motivado, quien debe sentir la motivación como un apoyo positivo que le permita incrementar sus logros y alcanzar una mayor satisfacción.
*Para iniciar la acción es necesario tener claro cuál es el objetivo a alcanzar, y para alimentar la motivación y sostener la tarea en el tiempo es importante ir viendo los resultados positivos y los pequeños logros. La motivación necesita refuerzos.
*La decisión de iniciar la acción se impulsa y sostiene mediante los impulsos y la generación de expectativas positivas respecto de aquello que se quiere alcanzar:
-con respecto a los impulsos, sólo podemos facilitar el hábito de querer hacer las cosas.
-en cuanto a las expectativas, las podemos generar de manera organizada a través de la claridad de los beneficios y resultados esperados, que dan esencia y sentido a los argumentos que necesitamos para emprender la acción. Sólo funcionarán como buenos argumentos los que resulten de una adecuada evaluación de la realidad.

Voluntad.
*Es la capacidad de actuar y tomar determinaciones, sin presiones externas ni factores que influyan sobre dicha decisión.
*“La voluntad se relaciona con la intencionalidad: la intención opera en el plano de la conciencia y la intencionalidad en el inconciente” .
*Rollo May plantea un conflicto entre intención e intencionalidad: contradicción entre la afirmación acerca de querer realizar una acción (intención) y la voluntad básica (intencionalidad). Ejemplo:
-intención conciente: “no puedo superar mi déficit, pero quiero hacer algo para poder”.
-intencionalidad: “no me conviene superar mi déficit porque eso implicaría enfrentarme nuevamente al mundo y a mi realidad dolorosa”.
*El auto-conocimiento y la reflexión pueden ampliar nuestro campo de conciencia, dando lugar a que la voluntad entre en juego no como una negación del deseo, sino como la incorporación del mismo en un nivel más alto de conciencia. Así es como emergen la decisión, el compromiso, y la responsabilidad.
*“La responsabilidad implica ser responsable y responder. Así como la conciencia es la forma distintamente humana del conocimiento, de igual modo la decisión y la responsabilidad, son las formas distintivas de la conciencia en el ser humano que se mueve hacia la integración y madurez” .

Toma de decisiones.
*Es la “respuesta a un problema, y tiene su origen en la inconsistencia entre lo que las cosas son y cómo deberían ser. Esa diferencia es lo que abre el espacio para la toma de decisiones” .
*Puede adquirir una forma activa o pasiva:
-decido hacer algo para reducir el diferencial entre lo que es y lo que debería ser.
-decido no hacer nada para disminuir ese diferencial.
*Presupone una capacidad de acción y de discernimiento de lo prioritario, que se diferencia de lo que no lo es. “Tomar decisiones resulta de un complejo juego interior, en el que principalmente los razonamientos y la intuición van a intervenir para llegar a la determinación. En el mejor de los casos se producirá una cadena de seguridad – seguridad hasta llegar al resultado. En caso menos afortunado, surgirá junto a la seguridad una serie de dudas que complicarán la elección final” .
*“Las decisiones activan mecanismos organizacionales por medio de los cuales se intenta llegar a un estado deseado” . Una vez establecido el estado deseado, debemos procurar que las decisiones asumidas se pongan en práctica con buen control de las emociones, ya que de lo contrario el proceso se puede ver entorpecido.
*Las emociones que surgen ante la toma de decisiones, no siempre son adaptativas ni fáciles de controlar. La falta de control genera incertidumbre, miedo y malestar, lo cual puede ocasionar el abandono de la decisión.
*Las emociones pueden facilitar u obstaculizar el proceso de toma de decisiones:

1. Emociones facilitadoras o adaptativas:
-Sensación de malestar ante la situación actual (“me siento mal, lo que tengo no basta”).
-Deseo de cambiar (“no quiero seguir así, me gustaría sentirme mejor”).
-Esperanza (“siento que lo puedo lograr”).
2. Emociones obstaculizadoras o desadaptativas:
-Miedo al cambio (“mejor me quedo como estoy”).
-Incertidumbre sobre los efectos potenciales del cambio.
-Inseguridad.
-Resistencia.

ESPONTANEIDAD Y CREATIVIDAD: FUNCIÓN DEL JUGAR EN PSICOTERAPIA.
     Para finalizar, volveré sobre los conceptos de espontaneidad y creatividad, con el fin de marcar el lugar que ocupan en el proceso psicoterapéutico. Remontémonos a un clásico: Donald Winnicott. Este autor afirma: "La psicoterapia se realiza en la superposición de dos áreas de juego, del paciente y del analista. Está relacionada con dos personas que juegan juntas. El corolario de ello es que cuando el juego no es posible la labor del terapeuta se orienta a llevar al paciente de un estado en el que no puede jugar a uno en el que le es posible hacerlo". "El motivo de que el juego sea tan esencial es que en él el paciente se muestra creador". "Cuando un paciente no puede jugar el terapeuta debe esperar este importante síntoma antes de interpretar fragmentos de conducta" .

     La psicoterapia se consolida en función del jugar. "El juego es por sí mismo una terapia". Por lo tanto, el proceso terapéutico deberá ofrecer oportunidades para que se desplieguen los impulsos creadores que son la esencia del jugar. El psicoterapeuta, junto con el consultante tiene que recuperar lo lúdico del juego, posibilitando su paso hacia la funcionalidad, y sosteniendo una doble tensión característica de la condición humana: la de lo histórico de cada subjetividad, y de esa subjetividad con su presente familiar, social y cultural. ¿Cómo hacemos para que este espacio lúdico se instaure, logrando a su vez efectividad en el cumplimiento de nuestros objetivos? ¿Qué entendemos por espontaneidad y creatividad, y cómo las introducimos en el ámbito terapéutico?

"El sujeto va a mantener su autonomía dentro de una red compleja de significados y relaciones. Su capacidad de actuar va a depender de creencias íntimas y de estados de opinión sociales, experiencias propias y experiencias ajenas, y entre ese cruce de experiencias tendrá que reivindicar que se trata de su acción o, por el contrario, entregarse a un flujo anónimo de conducta" . Albert Bandura: "La libertad no es concebida de forma negativa como la ausencia de influencias o simplemente la falta de limitaciones externas, sino que se define positivamente como un ejercicio de auto influencia". Según Marina, lo que hace falta que se produzca dentro del campo de la psicología, es un movimiento de recuperación de la voluntad. ". Frese y Sabini reconocen que las teorías actuales dejan sin explicar tres pasos que se convierten en abismos infranqueables:
1. el paso del mundo exterior a la cognición
2. el paso de los deseos a la intención
3. el paso desde la intención a la acción."

"Muchas influencias culturales han relacionado la voluntad con aspectos desagradables de la conducta humana: la disciplina, las normas, la rigidez, la tiranía. Nos ha sorprendido constatar que la sociedad actual valora la libertad por encima de todo, pero una libertad sin voluntad" . Esta libertad sin voluntad, no nos sirve, porque en realidad, según este autor, al hablar de voluntad nos estamos refiriendo a un tipo de causalidad, y lo que necesitamos es posibilitar el paso de la causalidad exterior a la interior, de la causalidad determinista a la causalidad libre y espontánea.

     La palabra espontaneidad es una adaptación del término latino "sponte", que significaba "voluntariamente". Sin embargo, en la actualidad se ha relacionado principalmente con los términos "automático", "instintivo" e "irreflexivo", y esto ha dado lugar a una caracterización del acto espontáneo como "espasmo automático" o "libertad inmotivada". Siguiendo a Marina, considero que es imprescindible recuperar el concepto de voluntad, entendiendo que el comportamiento voluntario, tiene que emparentarse muchas veces con el esfuerzo. "La patológica incapacidad de decidir, de controlar la respuesta o de mantener el propósito, nos indican que en el comportamiento que llamamos “normal” hay una serie de sistemas reguladores que pueden estropearse. La acción es un proceso largo y si la voluntad se encarga de dirigir y controlar la acción, no es sólo facultad del instante, sino también de la perseverancia" .

¿Qué relación podemos establecer entre creatividad y espontaneidad? ¿Qué entendemos por creatividad? Paso a citar diferentes definiciones:
• "Es un proceso que se desarrolla en el tiempo y se caracteriza por la originalidad, la adaptabilidad y sus posibilidades de realización concreta".
• "Es la capacidad de producir, elaborar o construir cosas nuevas y valiosas”.
• "Es el pensamiento abierto y divergente, siempre pronto para imaginar y resolver cuestiones en forma original y con gran variedad de alternativas."

     También podemos realizar un análisis etimológico del término "creatividad": se deriva del latín ’creare’ y está emparentada con la voz latina ’crecere’, que significa crecer. Creatividad sería entonces, etimológicamente, "crear de la nada" o “hacer crecer”.

     La creatividad es la capacidad de crear y producir cosas nuevas y valiosas; es una herramienta que tenemos los seres humanos para elaborar conclusiones y resolver problemas de manera original. La actividad creativa debe ser intencionada y apuntar a un objetivo determinado. En su materialización puede adoptar, entre otras, forma artística, literaria o científica, si bien, no es privativa de ningún área en particular. La creatividad es el principio básico para el mejoramiento de la inteligencia personal y del progreso de la sociedad y es también, una de las estrategias fundamentales de la evolución natural. Es un proceso que se desarrolla en el tiempo y que se caracteriza por la originalidad, por la adaptabilidad y por sus posibilidades de realización concreta.

     Todos nacemos con una capacidad creativa que luego puede ser estimulada o no. Como todas las capacidades humanas, la creatividad puede ser desarrollada y mejorada, pero esto sólo será posible en la medida en que el sujeto esté dispuesto a ello y se preste en forma espontánea al desarrollo del proceso creativo.

El mes pasado Revista Fortuna publicó un artículo en la sección Gerencia Inteligente, donde explicabamos nuestra manera de hacer coaching en veleros y el proceso de entranamiento en una experiencia nautica.
El nombre del artículo es Una estrategia para llegar a buen puerto (disponible gratuitamente online) y aquí compartimos algunas de las ideas mas importantes:

La experiencia: La navegación a vela puede ser tomada como una excelente metáfora para potenciar las competencias que integran el aprendizaje organizacional: liderazgo, trabajo en equipo, cambio, comunicación, motivación y tantas otras, encuentran en este escenario el medio ideal para que luego, en un trabajo de reflexión y elaboración guiado por profesionales, el staff de una compañía puede encontrar relaciones entre la experiencia náutica y lo que sucede dentro de la empresa en cuanto a los propios comportamientos.

Trabajo en Equipo: Desde el encendido del motor, liberar amarras, partir de la marina, internarse en las aguas de mar o de río, el acuerdo previo sobre el rumbo. Siempre se tiene que recurrir al otro. La interacción debe tener una coordinación de acciones perfecta, dado que el velero debe llevarnos al destino elegido por todos, bajo las indicaciones del capitán, líder del grupo y responsable último de que la navegación sea adecuada.

El proceso: Los programas de coaching náutico se diseñan a medida para cada empresa, luego de realizar un diagnóstico organizacional. Mediante el mismo, se detectan las competencias a reforzar o desarrollar y se investigan las defensas organizacionales y otras anomalías propias de las empresas, cuyo efecto emerge en forma de resultados insatisfactorios tanto para los directivos, como para el resto de la organización.

El objetivo: En el coaching náutico la misión consiste en obtener que los “equipos de alto rendimiento” dejen de ser sólo un concepto para ser una acción permanente.

Link al Artículo:

Revista Fortuna: Una estrategia para llegar a buen puerto

Fantástico video de Punset sobre lquién manda y el liderazgo.

Sentaos tranquilos y escuchar. ¡¿QUE OPINAIS?¡, Escribirnos vuestros comentarios.

http://blip.tv/file/1352838/

Virginia Vázquez

www.vvazquez.com

Educar nuestra Inteligencia Emocional, una clave para el éxito "La vida consiste en lo que el hombre está pensando todo el día" Vamos tejiendo la trama de nuestra existencia con hilos de alegría y tristeza, de esperanzas y desilusiones, con algunos centímetros de resignación y otros tantos de ambición. Puntadas con las que a veces avanzamos o retrocedemos. Y el resultado siempre es nuestro. Desde la perspectiva del Coaching Ontológico instalamos en un lugar de trascendencia a la educación de nuestra inteligencia emocional pues consideramos que nuestros resultados no son sólo el producto de la mente racional, sino también de la mente emocional.
Frente al paradigma racional en el que fuimos educados, la propuesta del mundo de hoy es diferente. No podemos permanecer sordos a lo que nuestras emociones nos dicen. No se trata de batallar contra la razón para poner en su lugar a la emoción – de cambiar un soberano por otro- sino de darles a cada una de estas inteligencias humanas el justo equilibrio en nuestras vidas. Razón y Emoción no son antagónicas. Se necesitan mutuamente, se complementan. La una sin la otra nos hace sentir seres incompletos. Y de eso no queremos más.

Como todo cambio de paradigma, éste también lleva tiempo. No sólo por lo que implica aprender a conocer nuestras emociones, sino también porque desde la propia biología el cerebro procesa de una manera más lenta los datos provenientes del espacio emocional. Esto explica el porqué los seres humanos tardamos tanto tiempo en cambiar ciertos hábitos y respuestas emocionales con los que nos hemos manejado durante años creyendo que eran "nuestra manera de ser".

Un proceso de desaprendizaje

Aprender a liderar con inteligencia nuestras emociones es, a su vez, un proceso de desaprendizaje, de des-educación. Comenzamos a liderar nuestra inteligencia emocional cuando logramos cuestionar aquellas rutinas defensivas con las que aprendimos a actuar.
Nos hemos manejado –quizá con éxito durante algún tiempo– con ciertos mandatos o imposiciones provenientes de nuestros padres, hijos, cónyuges, familiares, compañeros de trabajo, jefes, a quienes les hemos dado la autoridad para determinar e influir en nuestras emociones.

La propuesta de la educación de la inteligencia emocional radica básicamente en aprender a separar las emociones propias de las ajenas y a revisar cuáles fueron los motores que nos impulsaron a estar en el lugar que ocupamos hoy. Al revisar estas conductas pasadas, podemos reinterpretarlas y elegirlas nuevamente o desecharlas.

Esta reinterpretación conlleva a indagar mi espacio emocional en relación tanto conmigo mismo como con el sistema o los sistemas con los cuales interactúo. Al detectar una emoción observamos:

1. En Impacto en mí mismo.
2. El Impacto en mis relaciones.

Cuando hablamos del Impacto en mí mismo nos preguntamos, por ejemplo: ¿Qué aspecto de mí mismo me permite ver esta emoción? ¿Eso que veo es coherente con mis valores? ¿Me sirve esta emoción en mi vida? ¿La quiero? ¿Esto que estoy sintiendo me pertenece? ¿Es mía esta emoción?

Del mismo modo cuando hablamos del impacto de mi emoción en mis relaciones me cuestiono: ¿Qué consecuencias les trae a mis relaciones esta emoción que estoy sintiendo? ¿Qué emociones creen mis relaciones que me gobiernan a mí? ¿Cuáles creo yo que gobiernan en mis relaciones?

Algunos beneficios de la Educación de nuestra Inteligencia Emocional

1. La Flexibilidad ante el cambio: La actual sociedad nos exige en cierta manera ser más flexibles frente a los constantes cambios. Nuestros espacios laborales y los entornos sociales en los cuales interactuamos ya no se ajustan al paradigma racional o de control con el que muchas generaciones se sintieron cómodas. Hoy tanto las organizaciones como las familias (que también los son) requieren de personas flexibles, adaptables, capaces de aceptar otras interpretaciones. La no flexibilidad conduce al enfrentamiento y consecuentemente a la insatisfacción.
2. Conexión con la Importancia de Vivir: Esto significa hallar el placer de hacer lo que hacemos. Es disfrutar de nuestras elecciones, muchas veces nos sucede que hacemos demasiadas cosas –porque creemos que son importantes para nosotros– sin embargo, no las disfrutamos (mientras estamos haciendo algo que nos gusta, nuestra mente está pensando en lo que vendrá, con lo cual ni siquiera disfrutamos de esto que estamos haciendo y nos gusta). Tomar conciencia de ello es parte de nuestra educación emocional. Es estar conectado con nosotros mismos en el momento presente y alineados con lo que en verdad nos importa.
3. Sentido de Completud: Educar nuestra Inteligencia emocional nos posibilita hacer foco en lo que queremos y dejar de librar batallas interiores. Al elegir qué emociones queremos para nuestra vida, con quien queremos experimentarlas, logramos alejar aquellas que nos hacen daño y que impiden sentirnos completos. Encarnamos nuestra vida cotidiana conforme a los valores que elegimos.
4. Relaciones más estables: Al conectarnos con nuestras emociones, así como vamos sintiéndonos más completos al elegirlas, también logramos que nuestras relaciones sean más claras y estables. Dejamos las medias tintas y las sombras. Apostamos a aquellas relaciones con las que podemos mostrarnos auténticos. No dejamos pasar aquellas cosas que en verdad nos importan y que hacen a la calidad de la relación.
5. Satisfacción personal y logro de metas: Existe una estrecha relación entre las emociones, los pensamientos y las acciones. Por lo tanto, si tenemos claro qué queremos, nuestro pensamiento comienza a hacer foco para alcanzarlo y consecuentemente las acciones que emprenderemos estarán direccionadas hacia allí. Una mente educada emocionalmente sabe reconocer a qué la está predisponiendo cada emoción y por lo tanto puede intervenir sobre ella.
6. Desarrollo de la Confianza: Quien se educa emocionalmente conoce sus fortalezas y debilidades; trabaja estas últimas y se apoya en las primeras. La inteligencia emocional posibilita que las personas desarrollen la confianza en sí mismas, esto implica –entre otras cosas– que puedan pedir ayuda si la necesitan, que sepan aceptar un feedback sin ponerse a la defensiva, que logren reírse de sí mismos. En definitiva, que construyan una identidad privada estable con la cual sepan quiénes son y qué quieren en sus vidas.
7. Autocontrol: Si desarrollamos nuestra Inteligencia Emocional, ya no nos controlan las emociones sino que somos nosotros quienes las lideramos. Logramos actuar con calma, serenidad, equilibrio (para los griegos esto era la sofrosyne) lo cual nos permite seguir siendo lideres de nosotros mismos –y de los otros también– ante las situaciones adversas.
8. Empatía: Nuestro autoconocimiento emocional nos va dando pautas de observación en nuestro entorno relacional. Aprendemos a ver cuáles son las emociones que están impactando en el otro –y consecuentemente en nosotros, desarrollamos la habilidad de escuchar más allá de las palabras y de legitimar las diferencias. Cuanto más educamos nuestra mente emocional, más abiertos a las otras culturas y sociedades estamos.

El PODER DEL ENFOQUE

La calidad de nuestros pensamientos impacta poderosamente en nuestro espacio emocional; consecuentemente, uno de los primeros pasos a dar en este proceso de aprendizaje tiene que ver con detectar en qué cosas estamos enfocándonos.
La raíz de lo que sentimos está en los pensamientos que tenemos y en las interpretaciones que hacemos, es decir, que nuestros pensamientos generan emociones y éstas nos predisponen a la acción.
Podemos preguntarnos por ejemplo:

• ¿En qué me estoy focalizando todo el tiempo?
• ¿Cuál es la calidad de mis pensamientos?
• ¿Qué emociones me generan?
• ¿A qué me predisponen estas emociones?

Todos los pensamientos positivos provocan emociones y estados de ánimo constructivos, en tanto que los pensamientos negativos, nos llevan a emociones y estados de ánimo destructivos. El punto es cuál es nuestra elección. Pensemos por ejemplo ¿Para qué seguir haciendo foco en el deseo de venganza que me provoca el resentimiento? ¿De qué nos sirve seguir culpándonos por lo que hicimos? ¿Qué nuevo puede traer a nuestra vida esto? ¿Lo quiero para mí o no? ¿Qué otras posibilidades habría en mi vida si dejara de pensar tanto en vengarme o en sentirme culpable por mi pasado?

Si le damos poder a lo que no hemos hecho, a lo que nos falta, a lo que los otros pueden estar pensando de nosotros, a lo que "debería ser", a lo que no nos gusta, o no queremos hacer; si todo el día pensamos en eso, nos estamos perdiendo la oportunidad de enfocarnos en lo que nos potencia y acerca al sentido de completud que buscamos.

Por ello una de las habilidades del autodominio emocional es el poder del enfoque positivo: elegir aquellos pensamientos que nos lleven a conectarnos con lo mejor de nosotros mismos, con lo que hemos hecho, hemos ganado, con lo que hemos aprendido, con lo que queremos hacer y con quién queremos ser.

Este primer paso marcará sin dudas una diferencia en nuestra vida.

Autora: Lic. Claudia Lalloz
Coach Ontológico Profesional
Bs.As. Argentina

Pagina coaching
Miguel Cortés

Coordinador de La Comunidad del Coaching

Sergio Bulat, asesor literario, autor de ´El arte de inventarse profesiones´

"Reinventa tu profesión"

Tengo 42 años. Nací en Buenos Aires y vivo en Salou. Estoy casado y tengo dos hijos, Alen (9) y Jan (11). Soy abogado, mediador de conflictos, máster en Periodismo y ´coaching´ literario. Soy de derechas en lo económico y de izquierdas en lo social. Soy agnóstico practicante

VÍCTOR-M. AMELA

¿Qué profesión es la más original que conoce?

Está el caso de Debra Fine, que hoy es consultora en conversaciones triviales (small talk)

¿Qué trabajo es ese?

Ella trabajaba en una empresa de ingenieros, a los que les costaba horrores arrancarse a conversar con sus interlocutores en las reuniones de trabajo. Ella sí tenía ese talento y siempre ayudaba a romper el hielo. ¡Y hoy vende esta habilidad!

Debra inventó su profesión, ¿no?

Eso es lo que propongo, y más en estos tiempos de crisis.

No es fácil.

Se trata de pensar: "¿Qué podría yo aportar a mi trabajo que lo distinga algo del que hacen otros?". Quizá no inventes una profesión, pero sí harás más valioso tu trabajo.

Necesito más ejemplos.

En RAC 1 he oído a un meteorólogo que da sus previsiones ¡cantando! ¿Ve? Hace su trabajo de modo más gratificante para él, y se distingue de otros. Si algún día esa empresa reduce personal, él no será el primero...

¿Se trata de singularizar tu trabajo?

Aplica alguna de tus aptitudes, inclinaciones, habilidades o gustos a tu trabajo, haciéndolo más gratificante para ti y distinguiéndolo: eso lo hará más cotizado.

Lo ideal sería hacer lo que te gusta.

O logra que te guste más lo que haces.

Un ejemplo.

Un sobrino mío, amante de la escalada, estudió para ser jardinero. Aplicó sus talentos de escalador a la poda de árboles altos, lo que sale más barato que una máquina: ¡hoy se lo rifan! Le sobra trabajo y vive contento.

¿Cuál es la clave para conseguirlo?

Detecta qué te gustaría ofrecer a los demás que los demás aún no sospechan que necesitan. Y atrévete a hacerlo, actúa, arriésgate.

Puedo ser rechazado, incomprendido...

Sí: toda propuesta original genera escepticismo al principio, pero... ¡corres más riesgo no haciendo nada que haciendo lo que sea!

¿Y si me siento cómodo en mi posición?

Repítete lo que dijo Coco Chanel: "Para ser irreemplazable, uno siempre debe ser diferente". ¡Y hoy más que nunca!

Ya no basta con obtener un título, ¿eh?

Está bien estudiar una carrera, pero sabiendo que el título no es la meta, sino el punto de partida. Luego espabila, singularízate.

Muchos parados dicen: "No encuentro nada de lo mío".

Seguimos engañados por un modelo caduco y aún aspiramos a un mismo trabajo ideal para siempre. ¡Eso es pasado! Hoy es todo tan cambiante que te toca construir tu trabajo. "La mejor manera de predecir el futuro es crearlo", dijo Peter Drucker.

Deme otro ejemplo de futuro creado.

Una mujer visitó a un pariente en el hospital, que le pidió que le rascase en un punto que él no alcanzaba. El paciente de la cama vecina, al verlo, le rogó lo mismo... Esta mujer es hoy ¡rascadora profesional! Se emplea en hospitales para ir a rascar a pacientes.

Sorprendente trabajo.

"Algún día todos los trabajos serán trabajos raros", escribe Tim Broderick. Si cada uno de nosotros hiciese algo especial, habría tantos trabajos como personas. ¡Hacienda no tendrá epígrafes para todos, ja, ja...!

Una estimulante fantasía, pero...

¡Toca destacarse para sobrevivir! Sucedía antes de la industrialización: cada artesano imprimía su estilo. Luego, la industrialización nos convirtió en ruedecillas de un engranaje. Y ahora te toca reinventar tu profesión, volver a ser un poco renacentista...

¿Cómo lo hace usted?

Como periodista, me he inventado lo de ser coaching literario: ayudo a autores no profesionales a expresar del modo más eficaz sus ideas en libros. Es un buen trabajo.

¿Quién ha sido el más brillante inventor de profesiones?

Vea a los creadores de Google. O a Yde van Deutekom, que también se preguntó: "Qué puedo aportar?, ¿en qué soy yo bueno?"

No sé quién es.

Un joven holandés al que sus allegados desdeñaban: "Tú sólo sirves para dormir". Entendido: se puso a dormir frente a una webcam..., y su página web tiene miles de visitas y jugosos ingresos por publicidad.

¿Hay consejos para dar con tu camino?

Para quienes no tenemos una vocación marcada, lo aconsejable es atreverse a explorar. Nos anima Mark Twain, que dijo: "Dentro de veinte años te arrepentirás más de las cosas que no hiciste que de todo lo que hayas hecho". ¡Mejor actuar, siempre!

¿Se lo dice a alguien que esté en paro?

Desde luego. También me parece útil una reflexión de Abraham Lincoln: "Los que esperan que las cosas les lleguen es posible que reciban algunas..., ¡pero sólo las abandonadas por los que salen a buscarlas!"

Anotado. Toca mover el culo, ¿no?

La inercia nos ralentiza y nos cuesta cambiar. Pero fijémonos en cómo todo cambia incesantemente a nuestro alrededor. "Si todo parece estar bajo control, ¡es que no estás yendo lo bastante rápido!", solía decir el piloto de fórmula 1 Mario Andretti.

¿Qué debo enseñar a mis hijos para que sepan afrontar su futuro laboral?

Enséñales que les toca explorarlo un poco todo para encontrar lo que les guste. Y que vayan aprendiendo a afrontar todos los imprevistos sin quejas estériles, sino espabilando para revertirlos a su favor. Y vengan crisis.

No dejeis de visitar esta página, en los tiempos que corren siempre es importante no perder de vista el humor; puede despertar nuestra creatividad.

Y sino... siempre tendremos más información.

http://www.invertired.com/quimu/videos/25/34

Entrenadores de pequeños y medianos empresarios para combatir la crisis

El Estado de Animo de las Empresas

Victoria trabajaba en una importante empresa en atención al Cliente, su jornada laboral era de 8 horas diarias aunque a ella le parecían interminables. Si bien trabajaba rodeada de amigas y compañeras de estudios, el ambiente no le resultaba agradable, no se sentía cómoda ni escuchada por sus superiores.



Habitualmente recibía capacitación y tenia todo muy bien aprendido, Ej.: Como responder ante determinados reclamos del Cliente, como evitar engancharse en las discusiones y muchas otras técnicas mas, pero igual sentía que “algo” le estaba faltando.

Además era muy habitual que al llegar a su casa, ese “mal humor” generado en el trabajo, seguía acompañándola, aunque muy pocas veces se daba cuenta de ello. Salvo cuando alguna amiga o su novio se lo hacían notar.

Que le pasaba a Victoria que lejos de estar “disfrutando” de su trabajo, lo estaba “padeciendo” ?.

Al igual que a ella, a muchas de las personas les cuesta no “engancharse” emotivamente con ciertas conversaciones.

Cuando hablamos de emocionalidad, podemos distinguir entre dos tipos de fenómenos : Las emociones y los estados de ánimo.

Tomando el caso de Victoria, por la mañana cuando llegaba a su trabajo venía con muchas ganas de comenzar el día, planificaba que actividades haría después de su jornada laboral, coordinaba con sus compañeras de estudio alguna salida para el fin de semana. podríamos afirmar que su estado de ánimo era de optimismo, de pronto, atendía un reclamo de esos que no podía manejar y en un momento determinado, gatillado por ese evento que interrumpía el “fluir de la vida”, cambiaba temporalmente su predisposición a la acción.
Distinguimos así un estado de ánimo, el optimismo, de una emoción, la bronca.
Cada vez que experimentamos una interrupción en el fluir de la vida se producen emociones.

Los estados de ánimo son predisposiciones para la acción, vivimos inmersos en estados de ánimo, dondequiera que estemos y dondequiera que habitemos.

Una vez que nos encontramos dentro de un determinado estado de ánimo, nos comportamos de acuerdo a lo que se espera de él.

También es verdad que los estados de ánimo nos tienen a nosotros, “nos convertimos en nuestros estados de ánimo”.
Cuando los reconocemos, significa que ya estamos sumergido en ellos.
Pero no solamente las discusiones o altercados nos generan distintas emociones, podemos hablar también que los ciclos climáticos provocan estados de ánimo, las personas tienden a estar de distinto humor en primavera que en invierno.
Los días de la semana provocan diferente estados de ánimo. El humor de las personas los días lunes es muy diferente a la de los Viernes o sábados.
También se asocian las diferentes edades, distintas geografías, etc.

Si nos ponemos a pensar que fue lo que hemos mencionado hasta aquí, fue ni mas ni menos que especificar el “juicio” de posibilidades que realiza una determinada persona ( observador ).
El lunes no tiene una emocionalidad diferente del Viernes. Es siempre la persona quien establece una diferencia entre ambos y es el observador quien asocia un espacio de posibilidades diferente dentro de una determinada comunidad. La emoción pertenece al observador.

Nuestros estados de ánimo son como lentes a través de los cuales observamos el futuro. Si estamos de buen ánimo, el futuro se verá brillante. Si No estamos de buen ánimo el futuro se verá negro.

Desde la mirada del coaching ontológico, el estado de ánimo es un fenómeno contextual que ocurre independientemente de nosotros, convirtiéndose en una predisposición para el futuro.
Si creyéramos que los estados de ánimo son causados por las circunstancias, entonces, reaccionaríamos a ellas para mejorar nuestros estados de ánimo.
Por el contrario, cuando hacemos esto, estamos resistiendo la manera que es y nuestras acciones se vuelven "reacciones”.

A menudo nos encontramos tan impotentes para cambiar nuestros estados de ánimo y los de otras personas, que ni siquiera nos hacemos responsables de los estados de ánimo que nosotros mismos creamos.
Si alguien se queja del estado de ánimo que traemos al trabajo podemos decir “Y bueno así es como soy Yo y nada puedo hacer para cambiarlo”. Esa actitud de tómalo o déjalo puede traer consecuencias desastrosas, no solo en los negocios sino en nuestras relaciones personales, en la vida familiar, etc.


Podemos diseñar nuestros estados de ánimo ?

Me gusta definir al “líder” como aquella persona que puede contagiar estados de ánimo y desde esta definición, lo que el Coaching Ontológico puede proponer es la facilitación del Diseño de los estados de ánimo de cada integrante de la empresa para crear un estado de ánimo grupal que facilite lograr los resultados esperados.

Y como manager de la empresa posibilitar, si es que hasta el momento no lo ha hecho, en dar el espacio necesario para que cada uno de los empleados “sea” de una manera que hasta ahora no se le posibilito.
Facilitar espacios de escucha para comprender que le esta pasando a la otra persona, no pretender que lo que Yo observo es lo que esta pasando.
Preguntar….preguntar…….y preguntar. La pregunta es la herramienta mas importante que tenemos como Coaches, no suponer que esto que esta pasando es “obvio”.

Convertirnos en observadores de nuestros estados de ánimo, ello significa identificarlos como estados de ánimo y no atribuirlos al mundo o como “ así son las cosas “.

Entender que no somos responsables de los estados de ánimo en que nos encontramos. Simplemente estamos en él, eso nos permitirá intervenir más fácilmente y no resistirnos.
Sin embargo aunque no seamos responsables de nuestros estados de ánimo somos responsables de permanecer en él.

Cuidarnos de las historias que nos hemos contado en torno a nuestros estados de ánimo.
Tendemos a encontrar adecuados nuestros estados de animo y podemos dar infinitas razones del enorme sentido que tiene el estar en el estado de ánimo en que nos encontramos.

Es tarea del Coach Ontológico facilitar a las personas a que amplien su mirada, a relacionarlos y/o enseñarles a diseñar sus estados de ánimo de una manera en que les abra posibilidades, escucharlos generosamente para interpretar desde que estructura de pensamiento esta haciendo lo que hacen y asistirlos en descubrir una nueva manera de lograr aquellos resultados que por si solos no estaban pudiendo lograr.

“IMPOSIBLE ES SOLO UNA PALABRA QUE USAN LOS HOMBRES
DEBILES PARA VIVIR FACILMENTE EN EL MUNDO QUE SE LES DIO,
SIN ATREVERSE A EXPLORAR EL PODER QUE TIENEN PARA CAMBIARLO”.


Mariano Vazquez
Coach Ontológico Profesional
mvazquez@intercoach.com.ar

Piénselo bien: ¿es usted un buen o mal compañero de trabajo?

Si es sincero consigo mismo seguramente admita haber discutido e incluso haberse enfadado con alguno de sus compañeros, por mucho que los demás no se hayan dado cuenta. Y que reconozca estar harto de una o dos personas en concreto, a las que al menos en su fuero interno no les pasa ni una... Por todo ello, ¿siente antipatía crónica o le guarda rencor a algún miembro de su equipo en particular? ¿Es posible que le ronden pensamientos negativos, e incluso violentos, sobre alguno de sus compañeros?

Quizás le saque de quicio ese colega tan victimista que siempre aparece en el momento menos oportuno, contándole lo desafortunada que es su vida y la manía que le tiene el jefe y el resto de colaboradores. O tal vez aquel otro tan chistoso, que parece haberla tomado con usted, soltando bromas que no suelen hacerle ni pizca de gracia... Quien sabe, igual convive con alguno de estos personajes, pero en realidad el que más le molesta es uno que sin saber muy bien por qué compite agresivamente contra usted, tratando de dejarle en evidencia cada vez que el jefe hace acto de presencia.

Respire hondo y haga una pausa. Puede que ahora mismo esté pensando que no es culpa suya, que usted es una buena persona y que ha tenido mala suerte por tener que compartir tanto tiempo en compañía de gente tan conflictiva. Pero sepa que los expertos en comportamiento organizacional afirman que estos sentimientos normalmente son recíprocos.

A usted también se le critica por los pasillos y a veces por aquellos de los que menos se lo espera. ¿Ha pensado alguna vez qué opinión tienen los demás sobre usted? Y sincérese todavía un poco más: ¿ha barajado la posibilidad de que puede que no sean los demás, sino que en realidad el compañero conflictivo sea usted mismo?

Todas estas inquietudes forman parte del día a día de las organizaciones españolas. Entre otros informes que intentan cuantificar la gestión y el impacto de todos estos intangibles, destaca el Estudio Cisneros 2006, de la Universidad de Alcalá de Henares, cuyas conclusiones se basan en una encuesta realizada sobre 4.500 trabajadores de la Comunidad de Madrid.

Según sus conclusiones, entre otras fuentes de tensión y preocupación laboral, el 55,7% de los profesionales (más de 11 millones de españoles) señala como uno de los principales factores "el mal ambiente que se respira entre compañeros". Le siguen "la falta de comunicación en el seno de trabajo" (51,5%); "la falta de apoyo por parte de los compañeros" (45,1%) y "las envidias y rivalidades que se dan entre los miembros de un mismo equipo", que afecta al 39,4% de los empleados.

Fruto de esta competitividad, cada vez se dan más casos de acoso laboral, más conocido como mobbing, que ya es uno de los mayores problemas relacionados con la salud laboral en España. Según un estudio de la consultora Mobbing Research, este acoso afecta al 12,5% de los empleados (unos 2,5 millones de personas), que acaban por salir voluntariamente de las empresas, causar baja por depresión o incluso suicidarse. Los expertos en psicología laboral aseguran que las víctimas de esta violencia psicológica suelen ser personas que destacan en un entorno laboral mediocre.

Y todavía hay más datos que ponen de manifiesto la jungla en la que parecen haberse convertido la gran mayoría de empresas españolas. El año pasado, por ejemplo, la consultora de recursos humanos Otto Walter realizó un análisis basado en más de 3.000 experiencias de unos 650 directivos españoles, que en un 90% de los casos afirmó haberse tenido que "enfrentar a trabajadores provocadores de conflictos, que contaminan el clima laboral, criticando y manipulando al resto de compañeros con su actitud negativa, acusadora y victimista".

Lo cierto es que "la empresa es una red de relaciones humanas cuya finalidad es conseguir una serie de resultados que tan sólo pueden obtenerse trabajando en equipo", apunta el coach Vicenç Olivé, codirector del Instituto Gestalt, que imparte cursos para la mejora del ambiente laboral. Eso sí, "debido a la hipervelocidad, el estrés y el cansancio generalizado, en mayor o menor medida el conflicto suele ser uno de los rasgos inherentes a la vida de cualquier trabajador", constata este experto.

"La gran mayoría de estos desencuentros personales son pequeños malentendidos, que ponen de manifiesto que no es lo mismo hablar que comunicarse", afirma Olivé. "Y esta carencia relacional genera una serie de choques, que a su vez crean y fortalecen redes neuronales negativas con las personas que forman parte de nuestro entorno laboral más inmediato". Por eso "nos solemos poner nerviosos o de mal humor cada vez que nos cruzamos con alguno de los compañeros con los que hemos tenido algún desencuentro en el pasado", concluye.

Sea como fuere, "la manera en la que interactuamos con nuestros compañeros de trabajo dice mucho acerca de una relación mucho más profunda y que es la causante de todos y cada uno de estos conflictos laborales: la relación que tenemos con nosotros mismos", afirma el médico Mario Alonso, profesor de liderazgo, comunicación y creatividad del Eurofórum, del IDDI y del centro de formación Garrigues. En su opinión, "no vemos a los demás como son, sino como somos nosotros".

Es decir, que "cuando desconfiamos de las motivaciones de los demás, suele indicar que nos sentimos inseguros y que apenas confiamos en nosotros mismos". O que "cuando nos molesta que no nos reconozcan nuestros méritos, suele significar que carecemos de autoestima". E incluso "cuando nos quejamos de que los demás son muy críticos con nuestro trabajo, seguramente sea porque somos muy susceptibles y exigentes con nosotros mismos". De ahí que "en vez de señalar a los demás como los responsables de nuestros problemas relacionales, hemos de mirar en nuestro interior para encontrar la solución que andamos buscando", reflexiona.

Más que nada porque "al conocer, comprender y cambiar al observador es cuando empieza a transformarse lo observado", añade Alonso. "La evolución natural que están siguiendo cada vez más profesionales consiste en abandonar el papel de víctima, que les llevaba a reaccionar negativamente frente a lo que les pasaba, para convertirse en protagonistas, ofreciendo la mejor respuesta frente a cada circunstancia".

Llegados a este punto, volvamos un momento a usted. ¿Qué es lo que realmente puede hacer para cambiar su relación con sus compañeros de trabajo? Cambiarse a sí mismo. Para lograrlo, "es necesario ser consciente de cuál es nuestro estado de ánimo cada vez que interactuamos con los demás", explica el coach Enrique Simó, experto en inteligencia emocional y desarrollo personal. Sobre todo porque "cuando carecemos de energía vital, solemos vivir más inconscientemente, filtrando lo que nos sucede de una manera más egocéntrica y, por tanto, más negativa y conflictiva".

Así, "para poder relacionarnos más armoniosamente, es fundamental vivir más conscientemente, creando espacio entre lo que nos pasa y la respuesta o actitud que tomamos frente a lo que nos pasa". También "es importante comprender que todo el mundo lo hace lo mejor que puede -según su grado de comprensión y conciencia-, igual que tú mismo lo haces lo mejor que puedes". De ahí que "si quieres que los demás te acepten tal como eres, lo mejor que puedes hacer es empezar por aceptar a los demás tal como son". Y concluye: "Cuando emites malestar, negatividad o toxicidad, al primero al que envenenas es a ti mismo".

Joan Palomeras

“El modo más eficaz para generar el cambio con éxito es crearlo. Lo importante de ser un agente del cambio es que cambia la mentalidad de la organización entera. En lugar de ver el cambio como una amenaza el personal llega a considerarlo una oportunidad “ - Peter F. Drucker

El significado histórico de metanoia

La Gran Enciclopedia Catalana define metanoia como “Canvi profund de la manera de pensar, sentir i d´obrar”. Es la definición que he encontrado que mejor encaja en el significado histórico de metanoia:
Cambio profundo de la manera de pensar, sentir y obrar.

La palabra metanoia se vuelve a usar, especialmente en la perspectiva sistémica y la cultura del
aprendizaje empresarial que ha empezado a interesarse por la organización inteligente, organización que aprende.

Está recuperando su rica historia.

Para los griegos, “meta”, significaba más allá, por encima, y, “noia”, de la mente. Podemos traducirla por: desplazamiento mental, cambio de enfoque, ver más allá de la perspectiva actual.

Para los cristianos primitivos como Juan Bautista era un vocablo clave: tenía el significado específico de despertar la intuición compartida de lo más elevado de Dios. En el nuevo testamento se aplicó para indicar el cambio radical que se ha de realizar para adherirse a Jesucristo.

Captar el significado histórico de metanoia es captar el significado más profundo del coaching con perspectiva sistémica para el aprendizaje organizacional.

La mayoría de las personas frunce los ojos cuando le hablas de organizaciones que aprenden. Es natural. Para la mayoría aprendizaje ha pasado a ser únicamente sinónimo de adquirir información, conocimientos y habilidades.

En cambio el verdadero aprendizaje llega a lo más profundo de lo que significa ser humano. A través del aprendizaje adquirimos la perspectiva sistémica para percibir el mundo y nuestra relación con el mismo, ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la vida. Cada uno de nosotros ama este tipo de aprendizaje. Hill O´Brien ha llegado a decir que “es tan fundamental como el instinto sexual” Yo pienso, que incluso, más duradero.

Este instinto básico es pues el significado de “organización inteligente”, organización que aprende y continuamente expande su futuro.


Ver más allá de la perspectiva actual: coaching de equipos con perspectiva sistémica

Para construir organización inteligente, es necesario un cambio de enfoque de la mayoría de organizaciones. Hay que ir más allá de la perspectiva actual. La palabra más precisa para definirlo es metanoia. Con la metanoia de la organización se necesita un aprendizaje que incrementa la capacidad creativa de la organización y la satisfacción de las personas que la componen. Con la interconexión mundial, complejidad y dinamismo de las organizaciones tampoco basta que una o varias personas tengan información y conocimientos, toda la organización tiene que aprender.

Las organizaciones que podrán competir en las nuevas realidades son las que descubran cómo aprovechar el potencial de aprendizaje y entusiasmo de las personas en todos los niveles de sus estructuras.
Audaces pioneros hemos iniciado el camino. Con nuestra metodología de coaching de equipos con perspectiva sistémica para la construcción de organización que aprenda queremos contribuir a facilitar su exploración y acelerar su explotación.

Porque como decía ya, a finales de los 90 en la Revista Fortune, Arie de Geus, director de planificación de Royal Dutch/Shell: “La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible”.

También entonces ya creía que las empresas que tendrían éxito en la próxima década serían algo llamado organización que aprende.

Organización que aprende, es la que alienta, fomenta y permite que las personas que la constituyen expandan continuamente su aptitud para crear los resultados que desean. Es el medio para ensayar y cultivar nuevos patrones de pensamiento donde la aspiración colectiva queda en libertad para aprender a aprender en conjunto a ver la totalidad.

Esta es la verdadera organización inteligente. Es, en resumen, una organización que aprende y continuamente expande su capacidad para cambiar y crear la realidad. Su capacidad creativa la transforma en el agente de su propio futuro.

Tal vez el retraso de su implantación, cuando ya todo el mundo del management está convencido de su importancia, es debido a que todavía no saben cómo construirla. No han aprendido las aptitudes, las disciplinas para su innovación y desarrollo. Lo que las distingue de las tradicionales organizaciones de control.

Las disciplinas y herramientas de nuestro sistema de coaching con perspectiva sistémica son vitales para la creación de organización que aprende.

Su propósito es facilitar la implantación de organizaciones y equipos que aprendan para su sostenibilidad y la satisfacción de todas las personas que los constituyen.

Cómo afrontar las rutinas defensivas y los conflictos de un equipo para transformarlos en productivos

¿Qué ocurre para que el índice de mortalidad empresarial sea el síntoma de un problema que preocupa a todas las compañías y a la mayoría de trabajadores, Sindicatos y Gobiernos?

¿Por qué las compañías de mayor potencial tienen poca capacidad de aprendizaje y en vez de un elevado nivel de excelencia se reducen progresivamente a la mediocridad?

Porque aprenden mal.

Si las personas, desde niños, tenemos graves problemas de aprendizaje, sobre todo cuando no nos damos cuenta, en las organizaciones son trágicos. Todavía más cuando pasan desapercibidos, que es lo más frecuente.

Y, ¿cómo podemos afrontar un aprendizaje válido y sostenible?

Lo primero que hay que hacer es aflorar las rutinas que lo limitan y que funcionan hasta que el espíritu de la organización se va al traste.

Las rutinas son hábitos que nuestro inconsciente ha ido arraigando para protegernos de estados de amenaza que surgen cuando exponemos nuestros pensamientos. Lo peor es que estas rutinas se transforman en cultura organizacional.

Dice Argyris: “Una vez que la organización se infecta también se vuelve portadora. Los equipos son micromundos de las organizaciones. Es normal que las rutinas defensivas afecten al equipo. Actúan como obstáculo del aprendizaje colectivo. Pero las rutinas defensivas se pueden transformar en un aliado para construir un equipo que aprenda”.

Los equipos inteligentes se caracterizan por la manera de afrontar las rutinas defensivas, no por su ausencia.

Un equipo comprometido con el aprendizaje no sólo indaga la verdad exterior sino también la del interior del equipo, incluso las estrategias con que las ocultamos.

Cuando abrimos las rutinas defensivas liberamos una energía que nos permite construir comprensión compartida y avanzar hacía el objetivo de todos los miembros del equipo.

Aunque hay brillantes managers que no lo saben los grandes equipos no se caracterizan por la falta de conflictos.

Una de las experiencias del equipo que aprende es el visible conflicto de ideas.

El libre flujo de ideas conflictivas se vuelve creativo. Es crucial para descubrir nuevas soluciones que ninguna persona puede hallar por su cuenta. El conflicto forma parte del flujo del aprendizaje de equipo.

La diferencia entre los buenos equipos y los equipos mediocres consiste en la manera de afrontar el conflicto y las rutinas defensivas que le rodean.

Aprender a afrontar esta brecha es uno de los principales desafíos del coaching de equipos con perspectiva sistémica para el aprendizaje organizacional. Este es su propósito para que la organización aprenda y continuamente expanda su futuro.

Autor: 

ANDREA CONSOLI

21-08-2008

Tanto en la Argentina como en el mundo, las empresas comenzaron a deshacer cambios que habían implementado bajo el paraguas de una operación globalizada.

Las empresas trabajan cada vez a mayor escala y buscando bajar costos en insumos y mano de obra. Los productos que se consumen en Estados Unidos se fabrican en Malasia. La planta industrial que abastece a la Argentina está en Brasil. El call center de atención al cliente para toda América latina funciona en México. Pero ¿es siempre una cuestión de mejora y eficiencia en los costos? ¿Se tienen en cuenta la efectividad del negocio y la calidad de los servicios?

Sin lugar a duda el extremo de la globalización es la despersonalización: empleados que reportan a jefes que no conocen personalmente, con intereses contrapuestos entre dos departamentos de una misma estructura matricial. Ejecutivos que emplean demasiado tiempo en videoconferencias para pasar reportes y evaluaciones de desempeño, pero cada vez menos tiempo para entender la realidad del país donde opera su negocio. Consumidores atendidos por el call center que brinda soporte técnico para instalar la nueva computadora que compró por Internet sin intervención humana de por medio. Recibiendo instrucciones en forma remota por una persona que ni siquiera habla su mismo idioma.

En el mundo globalizado actual para las empresas no es suficiente alcanzar los objetivos por país, sino que los resultados se miden por unidad de negocio y por región. Las variables se complican, cada vez hay más correlación e interdependencia entre las mismas.

La globalización nos brinda la posibilidad de ofrecer productos y servicios sin fronteras, como así también de consumirlos. Sin embargo, ¿es posible la globalización sin despersonalización?

Las compañías comenzaron a deshacer algunos de los cambios que oportunamente implementaron bajo el paraguas de una operación globalizada y que luego llevaban hacia la despersonalización, por ejemplo:

• Volvieron a instaurar la figura de Country Manager o Gerente General para lograr mayor coordinación en cada una de sus filiales y para evitar que la estructura matricial se transforme en una telaraña que opaque la visión local.

• Advirtieron que no es lo mismo un telemarketer multilingüe que una persona que entienda la realidad cultural de la comunidad a la que está sirviendo.

• Adaptaron la implementación de su estrategia global, adecuándola a la realidad cultural, estilo de vida, gustos y costumbres de cada mercado local.

• Volvieron al Customer Relationship Management como forma de aprendizaje desde sus Clientes y para adaptar la organización a las necesidades de éstos.

Teniendo en cuenta todos los cambios que están haciendo las empresas para evitar la despersonalización: ¿a quién hay que capacitar hoy, a los empleados o al CEO? Evidentemente, no alcanza con brindar capacitación al personal para llevar a la práctica nuevas tendencias o nuevos modelos de negocios. La alta dirección de las empresas deben valerse de soporte externo para internalizar los cambios como propios y para poder comunicarlos e implementarlos adecuadamente.

Las prácticas contra la despersonalización se basan en los siguientes principios básicos:

• El reconocer que hay que constantemente ADAPTAR las organizaciones a los tiempos que se viven y a la demanda del mercado que cambia cada vez más rápido.

• La importancia de COMPARTIR información, experiencias y necesidades para realizar los ajusten necesarios.

• El poder que brinda ASIMILAR el lugar del otro para medir el impacto de los cambios.

• La efectividad en la implementación como resultado de CONTENER durante el proceso de adaptación a cada uno de los sectores involucrados en los cambios que se practiquen.

En síntesis, instaurar estas prácticas para evitar la despersonalización dentro de una organización implica dos fases: AC1 Adaptar - Compartir y AC2 Asimilar - Contener. Manteniendo el ejercicio de trabajar en equipo dentro de un círculo virtuoso que se retroalimente entre AC 1 y AC 2 para facilitar la visualización de oportunidades de mejora, la participación de todo el personal e internalizar este proceso como propio desde cada área de la organización. Donde el compromiso que muestre la dirección como líder del cambio se verá reflejado en el involucramiento del equipo y obteniendo como resultado aportes realmente valiosos.

Sin lugar a dudas, cada vez es más efectivo el cambio de roles dentro de las empresas para vivenciar el lugar del otro y actuar en consecuencia realizando los ajustes que permitan mejorar la operación dentro de las prácticas contra la despersonalización.

No hay tiempo que perder. Las empresas que logren hacer de estas prácticas un ejercicio permanente, se verán altamente beneficiadas en la mejora de sus procesos con vista a las necesidades cambiantes del mercado. Y fundamentalmente, en la integración de todas sus áreas para alcanzar los objetivos que se impongan como meta.

Andrea Consolini

Directora de AC Consulting.

Especial para infobaeprofesional.com

www.acconsulting.com.ar  

andreaarrobaacconsulting.com.ar

http://es.youtube.com/watch?v=yPkyFTJfAJ0

En este artículo expongo cómo la naturaleza de un problema nos puede estar dando una solución si sabemos interpretar las señales que su deriva nos da. La medicina china entraña una percepción sistémica de la salud y de la enfermedad. Aplicando algunos de sus principios a la dinámica empresarial podremos entender muchas cosas.

Solemos decir que el Coaching es el procedimiento que nos ayuda a mejorar una situación en la que estemos concernidos a través del refuerzo de comportamientos y recursos internos que hagan fácil y posible dicha mejora.

Así que tenemos dos factores: la monitorización y aliento que nos ofrece el coach, y el interés por mejorar por parte del coachee. Sin embargo, quisiera introducir un factor extra: el tiempo. No me refiero al tiempo que puede pasar entre que se es consciente de la necesidad de un cambio y su plasmación palpable, sino, más bien, de la fuerza del momento. Así, pues, tenemos tres pilares: voluntad de mejora (coachee), acompañamiento (coach) y saber captar el designio de cada momento.

Un aforismo chino viene a decir que la unión de la fuerza de la voluntad y la elección consciente de un momento para plasmar los contenidos de la voluntad hacen milagros. Saber subordinar la necesidad y la voluntad de hacer a un momento propicio es cuestión de disciplina y observación de las cosas más allá de la urgencia personal que pueda haber para solucionar un problema o lograr una meta. Eso es como decir que tanto determina el éxito de una gestión la voluntad como la fuerza del momento.

La medicina china (MTC) sostiene que una acción terapéutica puede no dar el resultado esperado si no se tiene en cuenta el momento de su aplicación. De alguna manera viene a decir que cada momento en el tiempo puede actuar a favor o en contra independientemente de la buena voluntad y de la buena intención que tengamos.

Si lleváramos este hecho al mundo empresarial nos encontraríamos con las mismas cosas. Un bloqueo en un departamento genera una dinámica que valdría la pena tener en cuenta. Un caos financiero, pongamos por caso, podría equipararse a una afección del bazo-páncreas de la empresa. Si hiciéramos caso de la literalidad del síntoma parecería que deberíamos actuar sobre el departamento que ordena las finanzas, los presupuestos y la contabilidad.

Sin embargo, según la medicina china, el bazo-páncreas es el sistema “hijo” del corazón, lo cual nos lleva a pensar que un problema relacionado con el bazo-páncreas es una consecuencia de una particularidad del funcionamiento del corazón organizativo que acaso puede ser patológica. El corazón, en una empresa, está representado por la dirección. Pero voy a dejar este asunto para otro artículo y me voy a ceñir al tema inicial relativo a la fuerza del momento. Por más grave que sea un asunto, y por más urgente que sea actuar, es posible que una elección poco ponderada acerca del momento para hacerlo puede generar efectos adversos, o que para aplicar una solución acabemos perjudicando a otros departamentos. En cambio, ante el mismo problema y con la misma actuación, aplicándonos en el momento adecuado, podemos producir un buen resultado sin perjudicar al sistema y con menos esfuerzo.

En la vida de las personas sucede lo mismo. Por ejemplo: el elemento de la medicina china que se relaciona con el marketing es el metal. Este elemento está vinculado al otoño, a determinadas horas del día y a determinados años. Hay horas metal, hay años metal y hay personalidad, actitudes y actividades metal, que es como decir que hay momentos más fructíferos que otros para asuntos relativos al marketing. En la esfera individual, el marketing puede estar representado por el conjunto de argumentos que utilizamos para defender una idea, redactar una carta de presentación que acompañe a un currículum o seducir a una persona que nos agrada. Sin embargo, por más claros que sean esos argumentos es posible comprobar cómo su resonancia externa o su traducción en forma de logro varía según el momento escogido para su exteriorización.

PNL, ¿verdad o mentira?

¿Funciona la técnica o son los que enseñan PNL los que no funcionan?

“Podemos ser víctimas de engaños: las relaciones, las personas y las empresas arriesgadas son tentadoras... La mujer fiera (la que antes estaba en un estado psíquico natural y después  se convirtió en una criatura domesticada y con los instintos naturales adormecidos), suele estar hambrienta de cosas espirituales y a menudo se traga cualquier veneno ensartado en el extremo de un palo puntiagudo,  pensando que ello es lo que ansía su alma.” Extracto del libro Mujeres que corren con  lobos (Ediciones B), autora Clarissa Pinkola Estés.

“Los estómagos hambrientos hacen malos compradores” (dicho americano). Esto les sucede a mucha gente, hombres y mujeres, que presas de su hambruna espiritual “se echan en brazos” de gente  sin escrúpulos que se llaman a sí mismos “expertos” en determinada materia, acabando por desprestigiar a ésta última elevándola al rango de “esotérica” (en su acepción negativa). Concretamente, la PNL no está exenta  de este riesgo, y de hecho creo que ya está contaminada y va camino de convertirse en un técnica confusa, distorsionadora de la realidad y mentirosa de su verdad. ¿Por qué? Por la sencilla razón de que quiénes la  aplican o bien la desconocen en profundidad ya sea por haberla no estudiado (sólo leyeron libros de PNL), o haber asistido a seminarios intensivos –tan intensivos que no tuvo ni tiempo de leerse los apuntes, si los  hubo-, o tan despistados que quien lo impartía pretendía “caminar lo que habla”. Robert Dilts, suele referirse así a la congruencia, alegando que todo entrenador de PNL debería caminar lo qué habla, y hablar acerca  de lo qué camina (en inglés: “walk your talk”, lo traduzco para que cuando la vea sepa lo qué quiere decir), o bien a pesar de haber estudiado PNL con tal o cual profesional prestigioso, uno se pregunta... ¿de  verdad le quedó algo? O es que sólo se quedó con un buen manual de enseñanza de la PNL. Y, ¿qué hay de su calidad humana, de su integridad, de su autenticidad, de su evolución personal, de su honestidad, de su  calidad profesional y experiencia que dé soporte su trabajo? ¿Sabe de qué habla?

A menudo me encuentro con gente que me dice (sic): “la PNL NO funciona”. Me pregunto: ¿con quién la habrán practicado? Muy a mi pesar, me invade una profunda tristeza. He trabajado  en diversos campos profesionales y en todos hay malos profesionales certificados con titulación universitaria auténtica, un título no garantiza la bondad de la práctica profesional, pues como decía un alumno mío:  “una cosa es la técnica y otra es tener el don”.  No obstante, también los hay que dicen ser algo que no son, se denominan a sí mismo psicoterapeutas (unos alegan “llevar toda la vida estudiando
psicología”), y  no tienen titulación. A  mi mucha gente me pregunta si soy psicóloga, y a pesar de tener un PhD en Psicología de la comunicación, le respondo que no, pues la carrera de Psicología no la estudié (mi especialidad  es otra). 

¿QUÉ HACER PARA SABER SI ESTAMOS EN MANOS DE ALGUIEN QUE NO TIENE LA TÉCNICA Y/O NO TIENE EL DON?, ¿Cómo podríamos hacer para averiguar qué se esconde detrás de una buena argumentación  “marketiniana” al más puro estilo publicitario de Madison Avenue, NY?. Mucho. Podemos hacer mucho. He leído curriculum vitae de gente que, honestamente, sobre el papel parecían de lo bueno lo mejor –y es que hay  gente que sabe venderse muy bien, son los que yo llamo “los picos de oro” o vendedores que le venderían una nevera a un esquimal-. Honestamente, se requiere mucho ojo y oído críticos para distinguir lo bueno de lo  malo, lo aparentemente genial de lo falso, y aún así no queda garantizado que no nos vayan a “dar gato por liebre”. ¿Ha oído hablar del discernimiento? Y, ¿del sentido común? (el menos común de todos los sentidos).  ¿Se da crédito a sí mismo?, es decir, confía en sus instintos (si es que no los ha
adormecido y entonces carece temporalmente de este recurso). ¿Se cree todo lo que le dicen? ¿Está hambriento, desesperado, necesita  aferrarse a alguien? ¿Delega, o mejor dicho, traslada la responsabilidad de su vida a otros? ¿Está acostumbrado a hacer lo qué le dicen otros? ¿Compra las cosas solo porque otro le dijo que eran  buenas sin  pararse a pensar si usted opina igual?¿Analiza o lo deja para otros? Si, es así, usted es “carne de cañón”, es decir, tiene hambre espiritual.

Cómo distinguir  (o al menos, “tratar de”), lo auténtico de lo aparentemente bueno.

1-Hágase una lista de preguntas, ¿qué le gustaría conocer de ese profesional? ¿Qué tendría que preguntarle para obtener la información que usted busca? Cuando vamos a comprarnos una  nevera, hacemos muchas preguntas, por lo tanto ¿por qué no las hacemos a la hora de poner nuestra alma en manos de alguien? Por ejemplo:

1.1-Pregúntele con quién estudió PNL, y no acepte respuestas vagas tales como: “llevo toda la vida investigando PNL”, o “es que soy amigo de amigos de los fundadores de la PNL”, o “es que  he hecho yoga toda mi vida”...

1.2-Experiencia profesional, es decir, a qué se dedicaba antes de la PNL. Busque si existe una experiencia previa que capacite su actual dedicación, o simplemente “conoce” PNL. Por  ejemplo: si yo fuese un directivo y alguien experto en PNL viniese a ofrecerse como coach (consultor/asesor) de PNL, lo qué yo querría saber es si ha sido directivo o no antes que PNL. Pues el hecho de tener  conocimientos de PNL (en ocasiones demasiado pobres), no es suficiente para aconsejarme en materia de dirección de equipos. La gente solemos tener documentación que avala nuestro pasado profesional, si alguien,  pongamos por caso, tuvo cargo de directivo, seguro que puede demostrarlo (yo, al menos, puedo).

1.3-Por qué imparte PNL. Cuál es su motivación.

1.4-Titulación (pida certificados), aunque recuerde que con tanta tecnología actual pueden falsificarse... Y aún siendo ciertos, a veces la gente solo tiene “el manual”.

1.5-Observe y filtre: “dime de qué presumes y te diré de qué careces”.

1.6-¿Es un líder de verdad o es un mandón disfrazado?

1.7-¿Se trabaja a sí mismo? ¿Cómo lo hace

2-Oiga la voz de su interlocutor y confié en sus instintos: ¿qué dice más allá de las palabras con su tono de voz, volumen, velocidad, ritmo, etc.?

3-Si alguien le enumera lo exitoso que es, lo increíblemente fantástico etc. etc, etc.... que es, NO se lo crea de buenas a primeras. Para empezar, dúdelo. Un profesor mío solía decir:  “piensa mal y acertarás, y sino aciertas es que no has pensado suficientemente mal”.

4-Especifique, es decir, pregúntele: ¿cómo sabe lo qué sabe?, cuando dice tal cosa, ¿qué quiere decir exactamente?

5-Una cosa es no tener estudios de algo, y otra es ser tonto o ir de tonto por la vida. No se amilane ante nada, no se deje avasallar por supuestos profesionales a los que el ego no les  cabe por la puerta. Un título, o supuesto título, no es garantía suficiente (en la universidad se dan títulos a muchos y diferentes tipos de profesionales: el título es lo cuantitativo pero no lo cualitativo o “la  calidad, bondad del profesional y su conocimiento-sabiduría”).

6-Llame a varios profesionales, y contraste las respuestas.

7-Lea libros, artículos, y compare-contraste: muchos “copian” muy bien las ideas de otros y hasta parece que son suyas.

8-No se deje embaucar por la parafernalia externa, léase “que tenga una escuela, instituto o centro, que sea fundador de tal o cual cosa, que haya publicado mil libros, que haya  estudiado con fulanito o sotanito...”

9-Hay quien dice haber estudiado con gente de prestigio que imparten cursos genéricos, basados algunos de ellos, en la PNL, pero en ellos no se enseña la metodología sino simplemente se  imparten una información de carácter práctico-instructiva para los asistentes. Yo imparto un curso basado en PNL (Despertar la magia en el corazón), que dura dos días, la persona que asista a mi curso NO sabe cómo  hago lo que hago, simplemente recibió una información pero no la fórmula, y eso sucede con los cursos de dos días de carácter práctico-instructivo. Pondré un ejemplo: no por asistir a un festival de música clásica  se sale del mismo sabiendo música o tocando el piano.

Mucha gente me cuenta que no saben cómo distinguir qué se esconde detrás de tanto anuncio pues, de repente, han florecido muchos profesionales de la PNL. En parte no es de extrañar dado  que hay quien imparte un curso Master en PNL en... ¡dos días! Así, ¡acabaremos por cargarnos a la PNL! Hay quien estudió con un  buen profesional, pero sólo se trajo un excelente manual del curso, porque las enseñanzas no las tiene integradas. Hay quien sólo se ha leído buenos libros  de PNL(y hay unos cuantos en el mercado).

He conocido a pseudo-profesionales que les decían a otros, en su país de origen, que ellos tenían la exclusiva de enseñar PNL en su país, o que eran los únicos certificados por Robert  Dilts (acabaré por decir: “¡no uses el nombre de Robert Dilts en vano!”), o que ellos son los “pioneros de la PNL en su país”, o “que son investigadores de la PNL” (pídales que le den la definición de  “investigador”: ¿qué entienden ellos por investigar la PNL?) ¿Cómo puede investigar una persona algo sin ser un experto en ello, o sin haber estudiado Sociología. Personalmente entiendo por investigar el analizar un  campo determinado a partir de una estructuración metodológica, basada en investigaciones cualitativas y/o cuantitativas reales.

En una ocasión coincidí con una persona que había estudiado PNL en Estados Unidos y decía “haber estudiado” con  Robert Dilts y Judy DeLozier. Cuando me presenté y le comenté que yo  era discípula (de las auténticas: he estudiado todos los niveles de PNL con ellos, además de que son mis amigos y mentores, para muestra ver prólogo de Robert en mi libro La danza de amor de las hadas), me  dijo con sorna en la voz: “¡Vaya, y... ¿has sobrevivido?” (sic). Me quedé estupefacta pues no me esperaba semejante respuesta. Me quedé con la duda -no se si razonable o no-, de si era cierto que conociese a Judy y  a Robert tal como decía...

Asistir a un seminario de uno o dos días de duración de un profesional famoso, no equivale a conocer la fórmula (metodología) de sus cursos. Las fórmulas no se enseñan en cursos  elaborados para público genérico y enfocados tan sólo a ser personalmente instructivos para los asistentes. Asimismo, la PNL es presentada en ocasiones como un “comodity” (así se llama en publicidad al producto que sirve para casi todo). Y, sino vea, léase los anuncios de los profesionales, al  parecer combina con todo...: “Coja unas nociones de PNL, póngalo en un frasco con otras disciplinas y agite bien antes de usar.”

Hágase un favor, coma antes de ir a comprar al supermercado. No se cuelgue de la primera persona que diga que le salvará. Un buen profesional nunca le prometerá que le sanará, a lo más  que puede comprometerse es a ayudarle. Los auténticos no exigen adoración ciega, no permiten que les ponga en un pedestal, no presumen de lo fantásticos que son (“obras son amores, y no buenas razones”). No busque  fórmulas fáciles y milagrosas, las dietas milagrosas de “pierda 10 kgs. en una semana”, suelen ser nocivas para la salud. Pregunte, lea, asesórese, investigue. Es muy fácil impartir cursos de PNL, basta con hacerse  con un  buen manual de un buen profesional de la PNL. Haga preguntas, si la persona es auténtica, no tiene porque molestarse si usted le pregunta. Recuerde el refranero español (es muy sabio): “dime de qué  presumes, y te diré de qué careces”. Recuerde también los proverbios hindúes, los zen: “cada alumno encuentra a su
maestro”. Si usted no sabe ni quiere distinguir, sino se atreve a ver, a averiguar, a ser usted  mismo; sino quiere asumir la responsabilidad de crecer y madurar, si quiere que le digan lo qué tiene que hacer y que le lleven de la mano... prepárese para atraer profesionales que le dirán lo que tiene que hacer  pero nunca compartirán con usted la fórmula, pues “no podemos dar aquello de lo cual carecemos” (mi abuela solía decir: “de dónde no hay, no se puede sacar”).

No se deje seducir por charlatanes de feria, por el glamour que rodea a la gente (“no es oro todo lo que reluce”). Para que usted se beneficie de la pnl no tiene porque saberla de “pe a  pa”, basta con que busque un buen profesional. Pero, eso sí, un coach o consultor o terapeuta de pnl no se hace de la noche al día ni por el mero hecho de haber “estudiado” PNL. ¿Por qué? Simplemente porque conocer  una técnica no es garantía de profesionalidad auténtica. Conozco una librería de empresa en Valencia, cuyo dueño me cuenta que acude gente en busca de bibliografía sobre tal o cual materia, y al poco, están  impartiendo cursos en escuelas de “prestigio” como si fuesen auténticos profesionales (“el hábito no hace al monje”), y eso también me lo han contado de la PNL. Un especialista no se hace de la noche a la mañana, ni  por muy genio que sea. Kabaleb en su obra (Los dioses internos y Los ángeles al alcance de todos), nos advierte que todo lo qué nos sucede en el exterior es un reflejo de lo qué sucede en nuestro  universo interior. Por lo tanto, si usted se miente a sí mismo, o no se atreve a ver la realidad de las cosas... atraerá lo igual. Por el contrario, si está dispuesto a averiguar la verdad, la hallará. Por que  “quien busca, encuentra”, y “la verdad nos hace libres”. Existe gente auténtica y maravillosa, es cierto que existen, pero son menos numerosos que los “falsos”, y lleva más tiempo hallarlos excepto que usted esté  dispuesto a trabajarse en serio y de verdad, lo que equivale a “no buscar fórmulas facilonas y rápidas”.

Ahora bien, un último comentario: recuerde que este artículo se lo leerá gente que oferta cursos y/o terapia PNL, por lo tanto puede que se prepare una argumentación para responderle a  usted que también ha leído este artículo y trata de prevenirse de posibles embaucadores. Por lo tanto, ¡fíese de sus instintos!

Copyright 2000. Rosetta Forner

La ONG, vinculada a FENACO, Naturópatas en Acción está realizando un proyecto formativo en Bolivia 

Pedro San Lázaro, miembro de la Junta Directiva de FENACO se encuentra junto un equipo de cooperantes en Bolivia realizando un proyecto educativo dedicado a la formacion de promotores naturopáticos y profesionales naturópatas, desde su propio ámbito sociocultural y ecosocial, y desde la recuperacion de tradiciones de salud adecuandola a la realidad cientifica; todo ello con el objetivo de potenciar el ejercicio profesional de la Naturopatía como actividad laboral y profesional con reconocimiento propio y dignificando su actividad, dejando de lado cualquier concepto de marginalidad tanto desde el punto de vista cultural como laboral, a la vez generar una labor de compromiso con los mas desfavorecidos y su paulatina toma de conciencia de la realidad de su pais.

Sobre la ONG Natrópatas en Acción

El propósito de nuestra ONG es llevar nuestros conocimientos allí donde la necesidad se hace imperante y los recursos mínimos o prácticamente inexistentes. Formando profesionales naturópatas conseguimos que puedan utilizar sus propios recursos para salir de la situación que actualmente se encuentran, y que estas gentes tengan la posibilidad de un desarrollo en todos los ámbitos ya sean sociales, sanitarios y culturales.

Con tu colaboración se hará posible que esta idea se convierta en realidad, nuestro proyecto ya ha llegado a Bolivia y necesitamos de tu ayuda para seguir trabajando en él y llevarlo a su total realización

Como colaborar

- Participar como socio - colaborador con Naturopatas en Acción, domiciliando tu cuota mensual o anual

- Participar con un donativo a Naturópatas en Acción en la c/c 30580266202720004278 (Cajamar).

- Participar como voluntario en las actividades programadas

Para más información dirigirse a naturopatasenaccion@linneo.net

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Autor. Joan Palomeras

Selfcoaching como abordar la vida de una forma creativa

“Vive cuanto puedas, no hacerlo sería un error. No importa a qué te dediques en particular, siempre y cuando dispongas de tu vida. Si no eres dueño de tu vida, ¿qué te queda?” - Henry James

Cómo abordar la vida de manera creativa

En nuestra metodología consideramos el dominio personal como una disciplina básica para abordar la vida de manera creativa. Con su expansión crearás los resultados que más te importan. Abordarás la vida como un artista aborda una obra de arte o un deportista de elite la preparación de un campeonato del mundo. Lo hacen consagrándose a un selfcoaching incesante, a un aprendizaje continuo.

Las personas con alto nivel de dominio personal expanden continuamente su aptitud para crear los resultados que buscan, su futuro deseado, sus objetivos prioritarios.

Lo extraordinario, aunque pocas personas lo tienen en cuenta, es que esta visión sólo depende de ti.
Tú tienes el poder de reivindicar, cambiar o ampliar tu visión y, por tanto, tu futuro deseado.
Estás en una encrucijada. Puedes olvidar tu pasado y transformarte en quién quieres convertirte.
Si decides actuar creativamente, pensar, sentir como la persona que quieres ser, podrás llegar a ser esa persona.

En lenguaje coloquial la palabra dominio sugiere la dominación de personas o cosas. Concepto que no tiene nada que ver con el significado que le damos nosotros.

Entendemos que dominio también tiene un sentido de nivel de habilidad, la de un maestro artesano, un artista, un deportista, que tiene un dominio especial sobre su actividad. Se manifiesta en el resultado de su trabajo sin que ejerza ninguna dominación sobre sus materiales, personas ni cosas.

El dominio propio es la disciplina básica del coaching creativo y, a la vez, expandir su nivel, es la finalidad del coaching contigo mismo o selfcoaching.

Conduce a una sensación de conectividad especial que produce una visión más amplia de la identidad y del futuro. Hemos comprobado que a medida que una persona adquiere un mayor nivel de dominio propio, entiende mejor los sistemas en que vive, y, a medida que comprende con mayor claridad las presiones operantes, desarrolla de manera natural más comprensión y empatía. Así como un artista llega a dominar un arte mediante un aprendizaje y práctica continua, tú también, con sesiones de coaching personal y, sobre todo con selfcoaching, expandirás permanentemente tu dominio propio.

Es un proceso de realimentación. Es una disciplina que se integra en la persona y puede durar toda la vida.

Las personas con alto nivel de dominio personal son muy conscientes de su ignorancia, de sus errores, su incompetencia, y, también, de sus zonas de crecimiento. Aunque parece una contradicción, sienten una gran confianza en sí mismas.

Las personas con alto nivel de dominio propio tienen un sentido especial de la visión, la transforman progresivamente en vocación. Ven la realidad actual como un aliado y no como un enemigo. Aprenden a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en vez de resistirse.
Consideran, con Peter F. Drucker, que el modo más eficaz para gobernar el cambio con éxito es crearlo. Lo ven como una oportunidad en lugar de una amenaza. Se sienten conectadas con otras personas y con la vida misma. Se sienten parte de un proceso creativo más amplio en el cual pueden influir sin controlarlo unilateralmente.

¿Cuál es la esencia del dominio personal?

Dos preguntas clave cuya respuesta constituyen la esencia del dominio personal:

• ¿Sabes continuamente lo que es importante para ti?
• ¿Tienes conciencia clara de tu realidad actual?

La primera pregunta es como un foco luminoso que te ayuda a clarificar lo que auténticamente te importa.

¿Cuántas veces has pasado el tiempo afrontando problemas que te crean una visión borrosa e imprecisa de lo que realmente quieres?

La segunda es otro foco que te ayuda a ver continuamente con mayor claridad tu realidad actual.

¿Cuántas veces te has atascado en relaciones contraproducentes insistiendo en fingir que todo iba bien?

Al dirigirte hacia un futuro deseado es indispensable que sepas dónde estás ahora.
La diferencia, la brecha, entre tu visión y una clara conciencia de tu realidad actual genera lo que denominamos tensión creativa.

La tensión creativa es la fuerza que nos impulsa a reducir la brecha entre visión y realidad actual.

Esta tensión creativa constituye la esencia del dominio personal si sabes aprender a generarla y sostenerla.

¿Qué significa visión personal?

La visión personal significa tu futuro deseado. Un destino concreto y específico, tus objetivos prioritarios.

La visión nace por dentro, aunque la mayoría de personas tienen poco sentido de su visión real. Hace unos meses le preguntaba a una chica argentina,

• ¿Que era lo que más le importaba?
• Contestó, que le aprobasen su normalización, los papeles para trabajar y residir en España.

Lo contestó rápida y con cierta inquietud, como si fuese una cosa que necesitaba indispensablemente.

Seguimos…

• Habló de dudas sobre distintas posibilidades de trabajo que le permitiesen sobrevivir y prepararse para lo que realmente le importaba: grabar un disco de tangos con versión moderna, promocionarlo y venderlo en todo el mundo.
• ¿Para cuándo?
• Me gustaría hacer la presentación el próximo verano 2008 en Buenos Aires y Barcelona simultáneamente. Lo tendré todo preparado. Los ojos se le nublaron y le cayeron unas lágrimas. Esta vez su expresión no era de necesidad, tenía un significado profundo. Esta era su auténtica visión. Había costado llegar a ella. Nos habíamos detenido bastante tiempo en trabajos que no le interesaban y tenía dudas ante posibles relaciones contraproducentes. Había contestado sobre cosas de las que quería liberarse. Cosa que pasa con frecuencia.

La visión no puede comprenderse sin una idea de propósito. Propósito es similar a dirección, a vocación.

La visión es concreta.

El propósito abstracto.

El propósito de esta chica era ser cantante, autora y promotora de tangos en versión moderna. Su visión, tener un disco grabado el próximo año y presentarlo en verano simultáneamente en Buenos Aires y Barcelona.

Hemos experimentado que nada importante ocurre sin que exista una visión. A la vez, una visión sin propósito, sin vocación, es sólo una buena idea.

Es muy expresiva la exclamación de Macbeth: ruido y furia que nada significan.

La visión es genuina y plural. El entorno de cada uno suele influir en nuestra visión. Normalmente a la mayoría de personas les cuesta identificar y hablar de sus visiones. Porque tenemos miedo de la brecha entre nuestra auténtica visión y la realidad. La chica argentina ya había pensado que quería grabar un disco, venderlo y promocionarlo con actuaciones en directo pero le dominaba la necesidad de trabajar en otras cosas.

Otro decía en un taller: me gustaría independizarme y crear mi propia empresa pero no tengo suficientes ahorros todavía. Otra, en el mismo taller, quiero estudiar Historia del Arte aunque no estoy muy decidida, me dicen que tiene muy pocas oportunidades de trabajo.
Sus brechas les crean un estado de desaliento, llegan a temer y pensar que son fantasiosas. Pueden llegar a desecharlas o angustiarse.

Es muy normal que te sientas inseguro para expresar tu visión. Se necesita normalmente mucho coraje para mantener visiones que no congenian con el tono general de nuestro entorno. Otras veces, porque la brecha entre visión y realidad es muy grande.

Pero precisamente este coraje es el que distingue a las personas de alto nivel de dominio propio.
Como dicen los japoneses acerca del gran maestro: ni siquiera el espesor de un cabello se interpone entre su visión y su acción.

¿A qué se refiere la realidad actual?

La realidad actual es la contestación a la segunda pregunta:

¿Tienes conciencia clara de tu realidad actual?

La realidad actual se refiere a ti y tu entorno, tus recursos, tu impotencia y tus posibilidades:

¿Qué tienes? ¿Qué te falta? ¿Dónde estás? ¿Dónde quieres ir? ¿Cómo te encuentras?

El proceso de toma de conciencia de tu realidad actual verdadera, es fundamental para establecer las estrategias adecuadas para atraer tu visión, alcanzar tus objetivos y desarrollar tu dominio personal.

Para identificar tu realidad actual hemos diseñado un proceso que te ayudará a encontrar recursos, aprender donde estás en cada momento, cuáles son tus sentimientos en relación al objetivo deseado y lo que también es muy importante, lo que te lo impide, el conflicto estructural. Hay que indagar para saber la verdad, la realidad más real posible. Todo esto es muy importante. Tu realidad actual es la base de toda estrategia orientada a alcanzar tu visión.

¿Qué es lo que produce la tensión creativa?

La brecha es la que produce la tensión creativa, una fuente de energía creativa.

Como hemos dicho, constituye la esencia del dominio personal. Integra todos los elementos de esta disciplina fundamental.

La brecha determina las acciones para moverse hacía la visión.

En nuestros talleres utilizamos la metáfora de la banda elástica, una banda de goma estirándola entre dos dedos, uno de cada mano, que representan el de la derecha la visión y el de la izquierda la realidad actual.

Al estirarse se produce una tensión: ¿Qué tendencia tiene esta tensión?

La de su disminución y anulación. ¿Cómo podemos eliminarla o reducirla?

De dos maneras: Acercando la realidad actual hacia la visión o la visión hacia la realidad actual. Lo que ocurra depende de ti.

La tensión creativa es uno de los principios clave del dominio personal.

Sin embargo, muchas personas, coaches, otros profesionales del comportamiento humano, consejeros, padres, todavía no han comprendido que la tensión creativa no implica ansiedad, angustia ni estrés. Es una fuerza que inicia su actuación cuando tomamos conciencia de la brecha entre la visión y la realidad actual sin ninguna sensación especial. Mucha gente cree que el proceso creativo consiste en sufrir un estado de ansiedad y estrés.

Hemos podido comprobar que la tensión emocional, que puede surgir, no constituye la tensión creativa. La tensión creativa no produce ningún estado de este tipo. Al contrario, produce un estado creativo que cambia la tensión emocional y también otros estados.

Si no llegamos a entenderlo pueden disponernos a rebajar la visión. Cuando estamos insatisfechos, ante una visión, podemos sentir el impulso de aligerar la carga. Su remedio es inmediato: rebajar la visión. Podríamos poner muchos ejemplos que comprobamos en sesiones y talleres con comentarios típicos. De esta manera es muy fácil reducir la tensión emocional pero el precio es muy caro: el abandono de tu visión, lo que realmente te importa.

Un profesor de la BI Norwegian School of Management da las claves para ser un “coaching manager”

Según el profesor de la BI Norwegian School of Management, Morten Emil Berg, el “nuevo” directivo se distingue por actuar como un coach (entrenador). Este profesor mantiene que la idea del directivo que incluye el coaching en su política de gestión no es que sea mágica, pero sí sistematiza el sentido común. El nuevo directivo apoya y reta a sus colegas para que sean capaces de gestionarse por sí mismos.

El nuevo directivo (al que llama “coaching manager”) debe encontrar su propio camino y confiar en él mismo, aunque también debe estar abierto a paradojas, objeciones y dilemas. Este es el concepto que quiere manejar este profesor, que refleja, según él, ideas inspiradas en pensadores como Sócrates, Aristóteles, Rousseau o Kierkegaard.

Según informa la BI Norwegian School of Management en un comunicado, partiendo de ahí, ha desarrollado una serie de herramientas prácticas para llegar a ser un “coaching manager”.

En primer lugar recomienda que el directivo reúna al grupo de personas que están bajo su responsabilidad en talleres de trabajo de dos días. Los participantes trabajan en pequeños proyectos en grupos de 6 a 9 personas. El objetivo, dice Berg, es crear redes y generar espíritu de equipo. La mayor parte del tiempo de este “ejercicio” se usa para que los participantes puedan jugar un papel basado en objetivos y oportunidades reales.

El directivo trabaja en grupo de tres durante el tiempo que sus subordinados están jugando un papel concreto. Así, uno desempeñaría el papel de “problema a resolver”, el segundo es el “coach”, encargado de hacer preguntas y de sugerir una determinada acción. El tercero en discordia en este ejercicio desempeñaría el papel de “abogado del diablo”. De esta manera, los participantes aprenden unos de otros, resuelven problemas concretos y crean cultura de empresa.

Es necesario poner en común los resultados alcanzados por cada unidad de negocio, así como las visiones de futuro y qué aspectos deberían mejorarse. Además, los participantes deben ser animados a encontrar su propio camino, en definitiva a ser ellos mismo. Deben tener el control de sus propias vidas.

Confianza

El “coaching manager” emana la creencia y la confianza en la habilidad de conseguir cualquier objetivo si la gente se ayuda entre sí. Esto genera optimismo y entusiasmo, dice Berg.

En este sentido, es importante trabajar en habilidades concretas y, lo que es más importante todavía, en el núcleo de valores que gobiernan las acciones de cada individuo. Los valores centrales incluirían: altruismo egoísta, creer en el futuro, autodisciplina e inteligencia emocional. Los individuos son animados a estar al tanto de sus valores y a ver cómo éstos afectan a su modo de pensar y actuar.

Según Berg, no basta con tener grandes ambiciones para crear valor en la organización. Los empleados deben sentir su lugar de trabajo como un lugar donde se pueden desarrollar y aprender a vivir una vida plena.

Además, tienen que experimentar el éxito y la recompensa en el propio trabajo. La recompensa puede ser una buena experiencia de equipo o tener tiempo suficiente para su desarrollo.

Los directivos no deben tratar de controlar lo incontrolable, sostiene Berg. En última instancia, es cada individuo quien decide y piensa cómo actuar. Y ese es el camino: los empleados tienen que ser dirigidos para gestionarse solos. Digamos que deben tener competencias sobre su propia gestión.

La autoestima juega un papel importante. Los trabajadores muchas veces arruinan sus posibilidades con pensamientos y comentarios negativos sobre ellos mismos. A este respecto, para que alguien se gestione bien tiene que hacerse, en un momento dado, la siguiente pregunta: “¿Me estoy diciendo la verdad o sólo me convenzo de que esa es la verdad?”.

El “coaching manager” juega aquí un papel clave, ya que los trabajadores necesitan ser ayudados por personas que les animen en las cuestiones centrales. El objetivo es ser competente en lo que Berg llama “liderazgo cognitivo” o, en otras palabras, dirigir pensamientos. El nuevo directivo proporciona al empleado experiencias positivas para que éste pueda creer en sus habilidades.

Uno más

Pero el directivo tiene que ser, de alguna manera, uno más. Debe participar en el papel que está desempeñando como uno más. “Olvida” su posición y habla abiertamente de sus debilidades. En cualquier caso, es importante que se muestre confiado respecto al valor del riesgo. No teme las respuestas, incluso si estas no son positivas.

Finalmente, Berg sostiene que el liderazgo trata de equilibrar recursos limitados e intereses diferentes con decisiones acertadas. Esto quiere decir que, cuando se divide un pastel, todo el mundo debe sentir que le ha tocado el trozo más grande. Una de las cosas que distingue un buen directivo de uno malo es su forma de relacionar incompatibilidades, dilemas y paradojas.

Un ejemplo: a veces hay que tomar decisiones impopulares y al mismo tiempo mantener buenas relaciones con los empleados. “El liderazgo es situacional. Los directivos deben comprender cuando el coaching funciona y cuando no”, dice Berg.