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ARTICULOS EN LA RED INTERESANTES

Dónde invertir en tiempo de crisis.

Dónde invertir en tiempo de crisis.

Este año hemos visto como se ha desarrollado una crisis que inicialmente fue de hipotecas de alto riesgo, después se convirtió en una crisis de liquidez, que obligó a intervenir a los Bancos Centrales y que dejó a algún Northern Rock en el camino y finalmente se hizo mayor afectando a algunos bancos, principalmente de inversión. Por lo pronto, ya se ha llevado por delante a los consejeros delegados de Citi Bank y Merril Lynch. Ahora, la crisis envejece mientras desenreda la madeja que formaban los créditos estructurados.

La gran pregunta es cómo va a terminar afectando esta crisis a la economía global. Si las empresas encuentran más dificultades para financiarse y a los consumidores no les prestan dinero, los pesimistas dicen que parece inevitable que, en el próximo año, veamos una ralentización más o menos brusca del crecimiento económico mundial.

Por ejemplo, dicen, en Estados Unidos, que suele ir por delante en el ciclo, la economía lleva creciendo por debajo de su tendencia a largo plazo desde hace más de un año y su mercado inmobiliario está sufriendo una caída de precios muy importante. Y si Estados Unidos cae en recesión, la economía mundial le seguirá.

Los optimistas pueden contra-argumentar, dicen que los bancos centrales todavía tienen suficiente munición para reactivar la economía mediante la bajada de tipos de interés. Además, China está creciendo al 11% anual, los intercambios entre países emergentes son mayores que nunca y esto hace que la influencia de Estados Unidos sea menor.

¿Dónde invertir en este entorno de incertidumbre?

En renta fija, los tipos de interés pueden empezar a caer a nivel mundial y algo que ya ha comenzado en Estados Unidos. Esto significaría el fin del mercado bajista en los bonos de Gobierno y en los bonos corporativos de alta calidad, que además aparecen con valoraciones atractivas.

En el lado opuesto, habría que evitar los bonos corporativos de alta rentabilidad (high yield), que todavía tienen sus diferenciales de crédito cerca de sus mínimos históricos. Algunos expertos prevén una venta masiva de este tipo de bonos debido a que no son atractivos para los inversores, que ven que les pagan poco (el diferencial está bajo) para el tipo de riesgo que están sufriendo.

En renta variable, si no se deteriora muchísimo más la situación, vemos algunas oportunidades.

En el S&P500, índice de renta variable americana, se ha producido un cambio de las que habían sido las preferencias de los inversores en los últimos años, que están prefiriendo las acciones de crecimiento (preferiblemente inmediato) a las de valor. Este movimiento, que algunos achacan a venta que están haciendo fondos cuantitativos apalancados, puede no durar mucho, porque empieza a existir una serie de oportunidades muy atractivas por valoración en ese mercado. El mercado americano no parece caro en términos de valoración.

En Europa, Alemania sigue pareciendo atractiva, al igual que Francia, aunque la apuesta de la mayoría de los inversores parece ser apostar por el crecimiento en Europa del Este, debido al flujo de fondos estructurales de la Comunidad Europea que van a ir a parar a estos países.

En Asia, creo que todavía se puede apostar por el crecimiento de China y de India, aunque sería más lógico hacerlo en empresas globales con intereses en esas áreas y que se puedan beneficiar de ese crecimiento antes que acudir a alguna de las opacas y sobrevaloradas bolsas emergentes. Japón sigue siendo la gran incógnita.

*Ignacio Rodríguez Añino, responsable de M&G Investments en España

DIARIO 20 minutos

DIARIO 20 minutos

Entrenadores de pequeños y medianos empresarios para combatir la crisis

  • El coaching empresarial está empezando a emerger en España.
  • Se trata de empresarios que tutelan y aconsejan a otros.
  • "La crisis va a ser un periodo bueno para nosotros", afirman.
Minuteca todo sobre:
El coaching empresarial ha empezado su andadura en España en tiempos de crisis. Coach, en inglés, significa literalmente entrenador y eso es lo que hacen estos profesionales: entrenar empresarios.

No sacamos a nadie de la quiebra, solamente enseñamos a ser más eficientes

Javier Mañero, director de la Escuela de Inteligencia, que acaba de iniciar en su centro un curso de coaching empresarial, define gráficamente a los empresarios a los que más va dirigida esta actividad: "Es como cuando la gente se pregunta, soy padre y nadie me han enseñado a serlo".

Porque eso es lo que hacen, enseñar, tutelar y aconsejar a los empresarios (normalmente se dirigen a las PYMES) durante unos meses (un año o año y medio). Ellos no toman decisiones, preparan a sus clientes para tomarlas. Incluso al principio hasta les ponen deberes.

Es como cuando la gente se pregunta: soy padre y nadie me han enseñado a serlo

Jaime Soto, un "entrenador" de Actioncoach, afirma que su labor es un 80% en el plano laboral y un 20% en el profesional. Les enseñaba a comunicar, a innovar, a hacer más eficientes sus empresas y a gestionar mejor su tiempo. "Un empresario cuando empezó, me llamaba a todas horas y parecía que no descansaba nunca. Ahora, me cuesta localizarle porque tiene días libres. Algo que antes ni soñaba".

En cualquier caso, el coaching empresarial "no saca a nadie de la quiebra, solamente les enseñamos a ser más eficientes. Les abrimos los ojos", asegura Félix Gallardo, otro coach de la misma empresa. Como sus clientes, estos profesionales son empresarios en activo, y les "comprendemos muy bien".

Empresarios en crisis

La crisis económica que se está viviendo también afecta a estos profesionales. "La crisis va a ser un periodo bueno para nosotros", afirma Gallardo y al que secunda Soto confirmando que ahora solicitan sus empresas "muchas empresas auxiliares de la construcción que crecieron muy deprisa y ahora tienen que recolocarse".

La crisis va a ser un periodo bueno para nosotros

En estos tiempos de crisis, las empresas que mejor saldrán paradas, opina Gallardo, no será "las que más facturen, si no las que estén mejor preparadas".

Soto cree que "información no les falta" a los empresarios refiriéndose a los múltiples cursos y recursos disponibles en Internet pero falla "la constancia y saber en qué momento aplicar cada recurso". Mañero coincide afirmando que "¿Cuánta gente con un MBA (Master en Bussiness Administration) hace empresas? Ni el 2%. Esos cursos están más destinados a grandes directivos de grandes empresas".

Una profesión en crecimiento

El coaching nació en el ámbito deportivo y pronto pasó a otros dos sectores donde ha alcanzado un amplio éxito: el personal y el de ejecutivos. El empresarial es el más reciente y "en España estamos muy verdes", algo de que admiten estos tres profesionales que afirman que resulta más difícil explicar su labor que la de un consultor.

Soto nos confirma que mucha gente se está sumando al carro del coaching, aún si serlo, y ha convertido este trabajo en la segunda profesión con mayor crecimiento del mundo, después del informático. Aunque eso sí, matiza Mañero, sumando el personal, deportivo y ejecutivo. El empresarial "está muy de moda en EE UU y Canadá, pero en Europa apenas está empezando".

 

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El estado de Animo de las Empresas

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Victoria trabajaba en una importante empresa en atención al Cliente, su jornada laboral era de 8 horas diarias aunque a ella le parecían interminables. Si bien trabajaba rodeada de amigas y compañeras de estudios, el ambiente no le resultaba agradable, no se sentía cómoda ni escuchada por sus superiores.



Habitualmente recibía capacitación y tenia todo muy bien aprendido, Ej.: Como responder ante determinados reclamos del Cliente, como evitar engancharse en las discusiones y muchas otras técnicas mas, pero igual sentía que “algo” le estaba faltando.

Además era muy habitual que al llegar a su casa, ese “mal humor” generado en el trabajo, seguía acompañándola, aunque muy pocas veces se daba cuenta de ello. Salvo cuando alguna amiga o su novio se lo hacían notar.

Que le pasaba a Victoria que lejos de estar “disfrutando” de su trabajo, lo estaba “padeciendo” ?.

Al igual que a ella, a muchas de las personas les cuesta no “engancharse” emotivamente con ciertas conversaciones.

Cuando hablamos de emocionalidad, podemos distinguir entre dos tipos de fenómenos : Las emociones y los estados de ánimo.

Tomando el caso de Victoria, por la mañana cuando llegaba a su trabajo venía con muchas ganas de comenzar el día, planificaba que actividades haría después de su jornada laboral, coordinaba con sus compañeras de estudio alguna salida para el fin de semana. podríamos afirmar que su estado de ánimo era de optimismo, de pronto, atendía un reclamo de esos que no podía manejar y en un momento determinado, gatillado por ese evento que interrumpía el “fluir de la vida”, cambiaba temporalmente su predisposición a la acción.
Distinguimos así un estado de ánimo, el optimismo, de una emoción, la bronca.
Cada vez que experimentamos una interrupción en el fluir de la vida se producen emociones.

Los estados de ánimo son predisposiciones para la acción, vivimos inmersos en estados de ánimo, dondequiera que estemos y dondequiera que habitemos.

Una vez que nos encontramos dentro de un determinado estado de ánimo, nos comportamos de acuerdo a lo que se espera de él.

También es verdad que los estados de ánimo nos tienen a nosotros, “nos convertimos en nuestros estados de ánimo”.
Cuando los reconocemos, significa que ya estamos sumergido en ellos.
Pero no solamente las discusiones o altercados nos generan distintas emociones, podemos hablar también que los ciclos climáticos provocan estados de ánimo, las personas tienden a estar de distinto humor en primavera que en invierno.
Los días de la semana provocan diferente estados de ánimo. El humor de las personas los días lunes es muy diferente a la de los Viernes o sábados.
También se asocian las diferentes edades, distintas geografías, etc.

Si nos ponemos a pensar que fue lo que hemos mencionado hasta aquí, fue ni mas ni menos que especificar el “juicio” de posibilidades que realiza una determinada persona ( observador ).
El lunes no tiene una emocionalidad diferente del Viernes. Es siempre la persona quien establece una diferencia entre ambos y es el observador quien asocia un espacio de posibilidades diferente dentro de una determinada comunidad. La emoción pertenece al observador.

Nuestros estados de ánimo son como lentes a través de los cuales observamos el futuro. Si estamos de buen ánimo, el futuro se verá brillante. Si No estamos de buen ánimo el futuro se verá negro.

Desde la mirada del coaching ontológico, el estado de ánimo es un fenómeno contextual que ocurre independientemente de nosotros, convirtiéndose en una predisposición para el futuro.
Si creyéramos que los estados de ánimo son causados por las circunstancias, entonces, reaccionaríamos a ellas para mejorar nuestros estados de ánimo.
Por el contrario, cuando hacemos esto, estamos resistiendo la manera que es y nuestras acciones se vuelven "reacciones”.

A menudo nos encontramos tan impotentes para cambiar nuestros estados de ánimo y los de otras personas, que ni siquiera nos hacemos responsables de los estados de ánimo que nosotros mismos creamos.
Si alguien se queja del estado de ánimo que traemos al trabajo podemos decir “Y bueno así es como soy Yo y nada puedo hacer para cambiarlo”. Esa actitud de tómalo o déjalo puede traer consecuencias desastrosas, no solo en los negocios sino en nuestras relaciones personales, en la vida familiar, etc.


Podemos diseñar nuestros estados de ánimo ?

Me gusta definir al “líder” como aquella persona que puede contagiar estados de ánimo y desde esta definición, lo que el Coaching Ontológico puede proponer es la facilitación del Diseño de los estados de ánimo de cada integrante de la empresa para crear un estado de ánimo grupal que facilite lograr los resultados esperados.

Y como manager de la empresa posibilitar, si es que hasta el momento no lo ha hecho, en dar el espacio necesario para que cada uno de los empleados “sea” de una manera que hasta ahora no se le posibilito.
Facilitar espacios de escucha para comprender que le esta pasando a la otra persona, no pretender que lo que Yo observo es lo que esta pasando.
Preguntar….preguntar…….y preguntar. La pregunta es la herramienta mas importante que tenemos como Coaches, no suponer que esto que esta pasando es “obvio”.

Convertirnos en observadores de nuestros estados de ánimo, ello significa identificarlos como estados de ánimo y no atribuirlos al mundo o como “ así son las cosas “.

Entender que no somos responsables de los estados de ánimo en que nos encontramos. Simplemente estamos en él, eso nos permitirá intervenir más fácilmente y no resistirnos.
Sin embargo aunque no seamos responsables de nuestros estados de ánimo somos responsables de permanecer en él.

Cuidarnos de las historias que nos hemos contado en torno a nuestros estados de ánimo.
Tendemos a encontrar adecuados nuestros estados de animo y podemos dar infinitas razones del enorme sentido que tiene el estar en el estado de ánimo en que nos encontramos.

Es tarea del Coach Ontológico facilitar a las personas a que amplien su mirada, a relacionarlos y/o enseñarles a diseñar sus estados de ánimo de una manera en que les abra posibilidades, escucharlos generosamente para interpretar desde que estructura de pensamiento esta haciendo lo que hacen y asistirlos en descubrir una nueva manera de lograr aquellos resultados que por si solos no estaban pudiendo lograr.

“IMPOSIBLE ES SOLO UNA PALABRA QUE USAN LOS HOMBRES
DEBILES PARA VIVIR FACILMENTE EN EL MUNDO QUE SE LES DIO,
SIN ATREVERSE A EXPLORAR EL PODER QUE TIENEN PARA CAMBIARLO”.


Mariano Vazquez
Coach Ontológico Profesional
mvazquez@intercoach.com.ar

Articulo: psicologiaorganizacional.com

Piénselo bien: ¿es usted un buen o mal compañero de trabajo?

Imagine que está en su puesto de trabajo. Sí, en ese extraño lugar en el que pasa al menos ocho horas de lunes a viernes por un salario siempre mejorable, conviviendo con desconocidos que usted no ha escogido y a los que ve más que a su propia familia y a sus amigos más íntimos. Vuelva a pensar en el sitio donde trabaja y eche un vistazo a su derecha y a su izquierda. Ahora mire hacia delante y hacia atrás. ¿Ha tenido algún rifirrafe con alguna de las personas que está viendo? ¿Se lleva realmente bien con todas ellas? ¿Hay alguien a quien no soporte?

Si es sincero consigo mismo seguramente admita haber discutido e incluso haberse enfadado con alguno de sus compañeros, por mucho que los demás no se hayan dado cuenta. Y que reconozca estar harto de una o dos personas en concreto, a las que al menos en su fuero interno no les pasa ni una... Por todo ello, ¿siente antipatía crónica o le guarda rencor a algún miembro de su equipo en particular? ¿Es posible que le ronden pensamientos negativos, e incluso violentos, sobre alguno de sus compañeros?

 

Quizás le saque de quicio ese colega tan victimista que siempre aparece en el momento menos oportuno, contándole lo desafortunada que es su vida y la manía que le tiene el jefe y el resto de colaboradores. O tal vez aquel otro tan chistoso, que parece haberla tomado con usted, soltando bromas que no suelen hacerle ni pizca de gracia... Quien sabe, igual convive con alguno de estos personajes, pero en realidad el que más le molesta es uno que sin saber muy bien por qué compite agresivamente contra usted, tratando de dejarle en evidencia cada vez que el jefe hace acto de presencia.

 

Respire hondo y haga una pausa. Puede que ahora mismo esté pensando que no es culpa suya, que usted es una buena persona y que ha tenido mala suerte por tener que compartir tanto tiempo en compañía de gente tan conflictiva. Pero sepa que los expertos en comportamiento organizacional afirman que estos sentimientos normalmente son recíprocos.

 

A usted también se le critica por los pasillos y a veces por aquellos de los que menos se lo espera. ¿Ha pensado alguna vez qué opinión tienen los demás sobre usted? Y sincérese todavía un poco más: ¿ha barajado la posibilidad de que puede que no sean los demás, sino que en realidad el compañero conflictivo sea usted mismo?

 

Todas estas inquietudes forman parte del día a día de las organizaciones españolas. Entre otros informes que intentan cuantificar la gestión y el impacto de todos estos intangibles, destaca el Estudio Cisneros 2006, de la Universidad de Alcalá de Henares, cuyas conclusiones se basan en una encuesta realizada sobre 4.500 trabajadores de la Comunidad de Madrid.

 

Según sus conclusiones, entre otras fuentes de tensión y preocupación laboral, el 55,7% de los profesionales (más de 11 millones de españoles) señala como uno de los principales factores "el mal ambiente que se respira entre compañeros". Le siguen "la falta de comunicación en el seno de trabajo" (51,5%); "la falta de apoyo por parte de los compañeros" (45,1%) y "las envidias y rivalidades que se dan entre los miembros de un mismo equipo", que afecta al 39,4% de los empleados.

 

Fruto de esta competitividad, cada vez se dan más casos de acoso laboral, más conocido como mobbing, que ya es uno de los mayores problemas relacionados con la salud laboral en España. Según un estudio de la consultora Mobbing Research, este acoso afecta al 12,5% de los empleados (unos 2,5 millones de personas), que acaban por salir voluntariamente de las empresas, causar baja por depresión o incluso suicidarse. Los expertos en psicología laboral aseguran que las víctimas de esta violencia psicológica suelen ser personas que destacan en un entorno laboral mediocre.

Y todavía hay más datos que ponen de manifiesto la jungla en la que parecen haberse convertido la gran mayoría de empresas españolas. El año pasado, por ejemplo, la consultora de recursos humanos Otto Walter realizó un análisis basado en más de 3.000 experiencias de unos 650 directivos españoles, que en un 90% de los casos afirmó haberse tenido que "enfrentar a trabajadores provocadores de conflictos, que contaminan el clima laboral, criticando y manipulando al resto de compañeros con su actitud negativa, acusadora y victimista".

 

Lo cierto es que "la empresa es una red de relaciones humanas cuya finalidad es conseguir una serie de resultados que tan sólo pueden obtenerse trabajando en equipo", apunta el coach Vicenç Olivé, codirector del Instituto Gestalt, que imparte cursos para la mejora del ambiente laboral. Eso sí, "debido a la hipervelocidad, el estrés y el cansancio generalizado, en mayor o menor medida el conflicto suele ser uno de los rasgos inherentes a la vida de cualquier trabajador", constata este experto.

 

"La gran mayoría de estos desencuentros personales son pequeños malentendidos, que ponen de manifiesto que no es lo mismo hablar que comunicarse", afirma Olivé. "Y esta carencia relacional genera una serie de choques, que a su vez crean y fortalecen redes neuronales negativas con las personas que forman parte de nuestro entorno laboral más inmediato". Por eso "nos solemos poner nerviosos o de mal humor cada vez que nos cruzamos con alguno de los compañeros con los que hemos tenido algún desencuentro en el pasado", concluye.

 

Sea como fuere, "la manera en la que interactuamos con nuestros compañeros de trabajo dice mucho acerca de una relación mucho más profunda y que es la causante de todos y cada uno de estos conflictos laborales: la relación que tenemos con nosotros mismos", afirma el médico Mario Alonso, profesor de liderazgo, comunicación y creatividad del Eurofórum, del IDDI y del centro de formación Garrigues. En su opinión, "no vemos a los demás como son, sino como somos nosotros".

 

Es decir, que "cuando desconfiamos de las motivaciones de los demás, suele indicar que nos sentimos inseguros y que apenas confiamos en nosotros mismos". O que "cuando nos molesta que no nos reconozcan nuestros méritos, suele significar que carecemos de autoestima". E incluso "cuando nos quejamos de que los demás son muy críticos con nuestro trabajo, seguramente sea porque somos muy susceptibles y exigentes con nosotros mismos". De ahí que "en vez de señalar a los demás como los responsables de nuestros problemas relacionales, hemos de mirar en nuestro interior para encontrar la solución que andamos buscando", reflexiona.

 

Más que nada porque "al conocer, comprender y cambiar al observador es cuando empieza a transformarse lo observado", añade Alonso. "La evolución natural que están siguiendo cada vez más profesionales consiste en abandonar el papel de víctima, que les llevaba a reaccionar negativamente frente a lo que les pasaba, para convertirse en protagonistas, ofreciendo la mejor respuesta frente a cada circunstancia".

 

Llegados a este punto, volvamos un momento a usted. ¿Qué es lo que realmente puede hacer para cambiar su relación con sus compañeros de trabajo? Cambiarse a sí mismo. Para lograrlo, "es necesario ser consciente de cuál es nuestro estado de ánimo cada vez que interactuamos con los demás", explica el coach Enrique Simó, experto en inteligencia emocional y desarrollo personal. Sobre todo porque "cuando carecemos de energía vital, solemos vivir más inconscientemente, filtrando lo que nos sucede de una manera más egocéntrica y, por tanto, más negativa y conflictiva".

 

Así, "para poder relacionarnos más armoniosamente, es fundamental vivir más conscientemente, creando espacio entre lo que nos pasa y la respuesta o actitud que tomamos frente a lo que nos pasa". También "es importante comprender que todo el mundo lo hace lo mejor que puede -según su grado de comprensión y conciencia-, igual que tú mismo lo haces lo mejor que puedes". De ahí que "si quieres que los demás te acepten tal como eres, lo mejor que puedes hacer es empezar por aceptar a los demás tal como son". Y concluye: "Cuando emites malestar, negatividad o toxicidad, al primero al que envenenas es a ti mismo".

http://www.degerencia.com/articulo/la_metanoia_del_coaching_organizaciona

http://www.degerencia.com/articulo/la_metanoia_del_coaching_organizaciona

 

Joan Palomeras

 

 

“El modo más eficaz para generar el cambio con éxito es crearlo. Lo importante de ser un agente del cambio es que cambia la mentalidad de la organización entera. En lugar de ver el cambio como una amenaza el personal llega a considerarlo una oportunidad “ - Peter F. Drucker

El significado histórico de metanoia

La Gran Enciclopedia Catalana define metanoia como “Canvi profund de la manera de pensar, sentir i d´obrar”. Es la definición que he encontrado que mejor encaja en el significado histórico de metanoia:
Cambio profundo de la manera de pensar, sentir y obrar.

La palabra metanoia se vuelve a usar, especialmente en la perspectiva sistémica y la cultura del
aprendizaje empresarial que ha empezado a interesarse por la organización inteligente, organización que aprende.

Está recuperando su rica historia.

Para los griegos, “meta”, significaba más allá, por encima, y, “noia”, de la mente. Podemos traducirla por: desplazamiento mental, cambio de enfoque, ver más allá de la perspectiva actual.

Para los cristianos primitivos como Juan Bautista era un vocablo clave: tenía el significado específico de despertar la intuición compartida de lo más elevado de Dios. En el nuevo testamento se aplicó para indicar el cambio radical que se ha de realizar para adherirse a Jesucristo.

Captar el significado histórico de metanoia es captar el significado más profundo del coaching con perspectiva sistémica para el aprendizaje organizacional.

La mayoría de las personas frunce los ojos cuando le hablas de organizaciones que aprenden. Es natural. Para la mayoría aprendizaje ha pasado a ser únicamente sinónimo de adquirir información, conocimientos y habilidades.

En cambio el verdadero aprendizaje llega a lo más profundo de lo que significa ser humano. A través del aprendizaje adquirimos la perspectiva sistémica para percibir el mundo y nuestra relación con el mismo, ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la vida. Cada uno de nosotros ama este tipo de aprendizaje. Hill O´Brien ha llegado a decir que “es tan fundamental como el instinto sexual” Yo pienso, que incluso, más duradero.

Este instinto básico es pues el significado de “organización inteligente”, organización que aprende y continuamente expande su futuro.



Ver más allá de la perspectiva actual: coaching de equipos con perspectiva sistémica

Para construir organización inteligente, es necesario un cambio de enfoque de la mayoría de organizaciones. Hay que ir más allá de la perspectiva actual. La palabra más precisa para definirlo es metanoia. Con la metanoia de la organización se necesita un aprendizaje que incrementa la capacidad creativa de la organización y la satisfacción de las personas que la componen. Con la interconexión mundial, complejidad y dinamismo de las organizaciones tampoco basta que una o varias personas tengan información y conocimientos, toda la organización tiene que aprender.

Las organizaciones que podrán competir en las nuevas realidades son las que descubran cómo aprovechar el potencial de aprendizaje y entusiasmo de las personas en todos los niveles de sus estructuras.
Audaces pioneros hemos iniciado el camino. Con nuestra metodología de coaching de equipos con perspectiva sistémica para la construcción de organización que aprenda queremos contribuir a facilitar su exploración y acelerar su explotación.

Porque como decía ya, a finales de los 90 en la Revista Fortune, Arie de Geus, director de planificación de Royal Dutch/Shell: “La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible”.

También entonces ya creía que las empresas que tendrían éxito en la próxima década serían algo llamado organización que aprende.

Organización que aprende, es la que alienta, fomenta y permite que las personas que la constituyen expandan continuamente su aptitud para crear los resultados que desean. Es el medio para ensayar y cultivar nuevos patrones de pensamiento donde la aspiración colectiva queda en libertad para aprender a aprender en conjunto a ver la totalidad.

Esta es la verdadera organización inteligente. Es, en resumen, una organización que aprende y continuamente expande su capacidad para cambiar y crear la realidad. Su capacidad creativa la transforma en el agente de su propio futuro.

Tal vez el retraso de su implantación, cuando ya todo el mundo del management está convencido de su importancia, es debido a que todavía no saben cómo construirla. No han aprendido las aptitudes, las disciplinas para su innovación y desarrollo. Lo que las distingue de las tradicionales organizaciones de control.

Las disciplinas y herramientas de nuestro sistema de coaching con perspectiva sistémica son vitales para la creación de organización que aprende.

Su propósito es facilitar la implantación de organizaciones y equipos que aprendan para su sostenibilidad y la satisfacción de todas las personas que los constituyen.

Cómo afrontar las rutinas defensivas y los conflictos de un equipo para transformarlos en productivos

¿Qué ocurre para que el índice de mortalidad empresarial sea el síntoma de un problema que preocupa a todas las compañías y a la mayoría de trabajadores, Sindicatos y Gobiernos?

¿Por qué las compañías de mayor potencial tienen poca capacidad de aprendizaje y en vez de un elevado nivel de excelencia se reducen progresivamente a la mediocridad?

Porque aprenden mal.

Si las personas, desde niños, tenemos graves problemas de aprendizaje, sobre todo cuando no nos damos cuenta, en las organizaciones son trágicos. Todavía más cuando pasan desapercibidos, que es lo más frecuente.

Y, ¿cómo podemos afrontar un aprendizaje válido y sostenible?

Lo primero que hay que hacer es aflorar las rutinas que lo limitan y que funcionan hasta que el espíritu de la organización se va al traste.

Las rutinas son hábitos que nuestro inconsciente ha ido arraigando para protegernos de estados de amenaza que surgen cuando exponemos nuestros pensamientos. Lo peor es que estas rutinas se transforman en cultura organizacional.

Dice Argyris: “Una vez que la organización se infecta también se vuelve portadora. Los equipos son micromundos de las organizaciones. Es normal que las rutinas defensivas afecten al equipo. Actúan como obstáculo del aprendizaje colectivo. Pero las rutinas defensivas se pueden transformar en un aliado para construir un equipo que aprenda”.

Los equipos inteligentes se caracterizan por la manera de afrontar las rutinas defensivas, no por su ausencia.

Un equipo comprometido con el aprendizaje no sólo indaga la verdad exterior sino también la del interior del equipo, incluso las estrategias con que las ocultamos.

Cuando abrimos las rutinas defensivas liberamos una energía que nos permite construir comprensión compartida y avanzar hacía el objetivo de todos los miembros del equipo.

Aunque hay brillantes managers que no lo saben los grandes equipos no se caracterizan por la falta de conflictos.

Una de las experiencias del equipo que aprende es el visible conflicto de ideas.

El libre flujo de ideas conflictivas se vuelve creativo. Es crucial para descubrir nuevas soluciones que ninguna persona puede hallar por su cuenta. El conflicto forma parte del flujo del aprendizaje de equipo.

La diferencia entre los buenos equipos y los equipos mediocres consiste en la manera de afrontar el conflicto y las rutinas defensivas que le rodean.

Aprender a afrontar esta brecha es uno de los principales desafíos del coaching de equipos con perspectiva sistémica para el aprendizaje organizacional. Este es su propósito para que la organización aprenda y continuamente expanda su futuro.

 

 

 

 

 

Cada vez más compañías se preocupan por evitar la despersonalización

Cada vez más compañías se preocupan por evitar la despersonalización

 

Autor: 

ANDREA CONSOLI

21-08-2008

 

Tanto en la Argentina como en el mundo, las empresas comenzaron a deshacer cambios que habían implementado bajo el paraguas de una operación globalizada.

Las empresas trabajan cada vez a mayor escala y buscando bajar costos en insumos y mano de obra. Los productos que se consumen en Estados Unidos se fabrican en Malasia. La planta industrial que abastece a la Argentina está en Brasil. El call center de atención al cliente para toda América latina funciona en México. Pero ¿es siempre una cuestión de mejora y eficiencia en los costos? ¿Se tienen en cuenta la efectividad del negocio y la calidad de los servicios?

Sin lugar a duda el extremo de la globalización es la despersonalización: empleados que reportan a jefes que no conocen personalmente, con intereses contrapuestos entre dos departamentos de una misma estructura matricial. Ejecutivos que emplean demasiado tiempo en videoconferencias para pasar reportes y evaluaciones de desempeño, pero cada vez menos tiempo para entender la realidad del país donde opera su negocio. Consumidores atendidos por el call center que brinda soporte técnico para instalar la nueva computadora que compró por Internet sin intervención humana de por medio. Recibiendo instrucciones en forma remota por una persona que ni siquiera habla su mismo idioma.

En el mundo globalizado actual para las empresas no es suficiente alcanzar los objetivos por país, sino que los resultados se miden por unidad de negocio y por región. Las variables se complican, cada vez hay más correlación e interdependencia entre las mismas.

La globalización nos brinda la posibilidad de ofrecer productos y servicios sin fronteras, como así también de consumirlos. Sin embargo, ¿es posible la globalización sin despersonalización?

Las compañías comenzaron a deshacer algunos de los cambios que oportunamente implementaron bajo el paraguas de una operación globalizada y que luego llevaban hacia la despersonalización, por ejemplo:

• Volvieron a instaurar la figura de Country Manager o Gerente General para lograr mayor coordinación en cada una de sus filiales y para evitar que la estructura matricial se transforme en una telaraña que opaque la visión local.

• Advirtieron que no es lo mismo un telemarketer multilingüe que una persona que entienda la realidad cultural de la comunidad a la que está sirviendo.

• Adaptaron la implementación de su estrategia global, adecuándola a la realidad cultural, estilo de vida, gustos y costumbres de cada mercado local.

• Volvieron al Customer Relationship Management como forma de aprendizaje desde sus Clientes y para adaptar la organización a las necesidades de éstos.

Teniendo en cuenta todos los cambios que están haciendo las empresas para evitar la despersonalización: ¿a quién hay que capacitar hoy, a los empleados o al CEO? Evidentemente, no alcanza con brindar capacitación al personal para llevar a la práctica nuevas tendencias o nuevos modelos de negocios. La alta dirección de las empresas deben valerse de soporte externo para internalizar los cambios como propios y para poder comunicarlos e implementarlos adecuadamente.

Las prácticas contra la despersonalización se basan en los siguientes principios básicos:

• El reconocer que hay que constantemente ADAPTAR las organizaciones a los tiempos que se viven y a la demanda del mercado que cambia cada vez más rápido.

• La importancia de COMPARTIR información, experiencias y necesidades para realizar los ajusten necesarios.

• El poder que brinda ASIMILAR el lugar del otro para medir el impacto de los cambios.

• La efectividad en la implementación como resultado de CONTENER durante el proceso de adaptación a cada uno de los sectores involucrados en los cambios que se practiquen.

En síntesis, instaurar estas prácticas para evitar la despersonalización dentro de una organización implica dos fases: AC1 Adaptar - Compartir y AC2 Asimilar - Contener. Manteniendo el ejercicio de trabajar en equipo dentro de un círculo virtuoso que se retroalimente entre AC 1 y AC 2 para facilitar la visualización de oportunidades de mejora, la participación de todo el personal e internalizar este proceso como propio desde cada área de la organización. Donde el compromiso que muestre la dirección como líder del cambio se verá reflejado en el involucramiento del equipo y obteniendo como resultado aportes realmente valiosos.

Sin lugar a dudas, cada vez es más efectivo el cambio de roles dentro de las empresas para vivenciar el lugar del otro y actuar en consecuencia realizando los ajustes que permitan mejorar la operación dentro de las prácticas contra la despersonalización.

No hay tiempo que perder. Las empresas que logren hacer de estas prácticas un ejercicio permanente, se verán altamente beneficiadas en la mejora de sus procesos con vista a las necesidades cambiantes del mercado. Y fundamentalmente, en la integración de todas sus áreas para alcanzar los objetivos que se impongan como meta.

Andrea Consolini

Directora de AC Consulting.

Especial para infobaeprofesional.com

www.acconsulting.com.ar  

andreaarrobaacconsulting.com.ar

 

 

 

Vale la pena verlo

http://es.youtube.com/watch?v=yPkyFTJfAJ0

Coaching Natural & Medicina Tradicional China (Gabriel Gutiérrez)

Coaching Natural & Medicina Tradicional China (Gabriel Gutiérrez)

En este artículo expongo cómo la naturaleza de un problema nos puede estar dando una solución si sabemos interpretar las señales que su deriva nos da. La medicina china entraña una percepción sistémica de la salud y de la enfermedad. Aplicando algunos de sus principios a la dinámica empresarial podremos entender muchas cosas.

Solemos decir que el Coaching es el procedimiento que nos ayuda a mejorar una situación en la que estemos concernidos a través del refuerzo de comportamientos y recursos internos que hagan fácil y posible dicha mejora.

Así que tenemos dos factores: la monitorización y aliento que nos ofrece el coach, y el interés por mejorar por parte del coachee. Sin embargo, quisiera introducir un factor extra: el tiempo. No me refiero al tiempo que puede pasar entre que se es consciente de la necesidad de un cambio y su plasmación palpable, sino, más bien, de la fuerza del momento. Así, pues, tenemos tres pilares: voluntad de mejora (coachee), acompañamiento (coach) y saber captar el designio de cada momento.

Un aforismo chino viene a decir que la unión de la fuerza de la voluntad y la elección consciente de un momento para plasmar los contenidos de la voluntad hacen milagros. Saber subordinar la necesidad y la voluntad de hacer a un momento propicio es cuestión de disciplina y observación de las cosas más allá de la urgencia personal que pueda haber para solucionar un problema o lograr una meta. Eso es como decir que tanto determina el éxito de una gestión la voluntad como la fuerza del momento.

La medicina china (MTC) sostiene que una acción terapéutica puede no dar el resultado esperado si no se tiene en cuenta el momento de su aplicación. De alguna manera viene a decir que cada momento en el tiempo puede actuar a favor o en contra independientemente de la buena voluntad y de la buena intención que tengamos.

Si lleváramos este hecho al mundo empresarial nos encontraríamos con las mismas cosas. Un bloqueo en un departamento genera una dinámica que valdría la pena tener en cuenta. Un caos financiero, pongamos por caso, podría equipararse a una afección del bazo-páncreas de la empresa. Si hiciéramos caso de la literalidad del síntoma parecería que deberíamos actuar sobre el departamento que ordena las finanzas, los presupuestos y la contabilidad.

Sin embargo, según la medicina china, el bazo-páncreas es el sistema “hijo” del corazón, lo cual nos lleva a pensar que un problema relacionado con el bazo-páncreas es una consecuencia de una particularidad del funcionamiento del corazón organizativo que acaso puede ser patológica. El corazón, en una empresa, está representado por la dirección. Pero voy a dejar este asunto para otro artículo y me voy a ceñir al tema inicial relativo a la fuerza del momento. Por más grave que sea un asunto, y por más urgente que sea actuar, es posible que una elección poco ponderada acerca del momento para hacerlo puede generar efectos adversos, o que para aplicar una solución acabemos perjudicando a otros departamentos. En cambio, ante el mismo problema y con la misma actuación, aplicándonos en el momento adecuado, podemos producir un buen resultado sin perjudicar al sistema y con menos esfuerzo.

En la vida de las personas sucede lo mismo. Por ejemplo: el elemento de la medicina china que se relaciona con el marketing es el metal. Este elemento está vinculado al otoño, a determinadas horas del día y a determinados años. Hay horas metal, hay años metal y hay personalidad, actitudes y actividades metal, que es como decir que hay momentos más fructíferos que otros para asuntos relativos al marketing. En la esfera individual, el marketing puede estar representado por el conjunto de argumentos que utilizamos para defender una idea, redactar una carta de presentación que acompañe a un currículum o seducir a una persona que nos agrada. Sin embargo, por más claros que sean esos argumentos es posible comprobar cómo su resonancia externa o su traducción en forma de logro varía según el momento escogido para su exteriorización.